Fachartikel
Nachfolgeplanung sichert Schlüsselpositionen und somit den Unternehmenserfolg
Immer mehr Unternehmen erkennen die elementare Bedeutung einer systematischen Nachfolgeplanung
Viele kleine und mittelständische Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeiter – unabhängig von deren Aufgaben und den damit verbundenen Hierarchiestufen – dauerhaft an sich zu binden. So droht insbesondere bei dem Weggang eines qualifizierten Mitarbeiters neben potenziell hohen Kosten für die Neubesetzung dieser Stelle, zusätzlich ein Know-how Verlust.
Immer mehr kleine und mittelständische Unternehmen haben die zentrale Bedeutung einer systematischen und strukturierten Nachfolgeplanung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg erkannt. Die Nachfolgeplanung beinhaltet sowohl die Identifizierung von geeigneten „Nachfolgern“ im Unternehmen selbst, als auch eine systematische Personalentwicklung, welche die geeigneten Mitarbeiter auf den Wechsel in eine Schlüsselposition vorbereitet. Die an der Nachfolgeplanung ausgerichtete Personalentwicklung sollte dabei neben zielgerichteten Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen auch die Zuteilung unterschiedlicher Verantwortlichkeiten und Aufgaben beinhalten.
Zur Realisierung einer optimalen Nachfolgeplanung bedarf es einer strukturierten und kontinuierlichen Vorgehensweise.
Im ersten Schritt erfolgt in der Regel die Identifikation der Schlüsselpositionen, welche für die Existenz und den Erfolg des Unternehmens unverzichtbar sind.
Im Anschluss daran werden Mitarbeiter aus den eigenen Reihen – sprich dem eigenen Unternehmen – identifiziert, die bei einem möglichen Weggang eines Mitarbeiters dessen Schlüsselposition kurz- beziehungsweise mittelfristig übernehmen könnten.
Im dritten Schritt wird ein Plan erstellt, auf welche Art und Weise die identifizierten Mitarbeiter explizit auf diesen Schritt vorbereitet werden.
In der unternehmerischen Praxis von Großunternehmen findet sich im vierten Schritt die Identifikation von Mitarbeitern, welche langfristig für wichtige Führungsaufgaben geeignet wären.
Der fünfte Schritt beinhaltet die Identifikation derjenigen Positionen, welche nicht mit eigenen Mitarbeitern besetzt werden können und infolgedessen auf externe Know-how Träger zurückgegriffen werden müsste.
Aufgrund der begrenzten Anzahl an geeigneten Entwicklungsstellen scheitert bei kleinen und mittelständigen Unternehmen in der Regel die Planung einer langfristigen Nachfolgeentwicklung. Alternativ dazu besteht in kleinen und mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit, eine langfristige Nachfolgeentwicklung mittels Übertragung von Unternehmerpflichten, Beauftragten- und Projektleiterfunktionen zu realisieren. In diesen Fällen bedarf es neben der Fokussierung auf die Fachkompetenz des Mitarbeiters auch verstärkt das Augenmerk auf Aspekte einer zielführenden Nachfolgeentwicklung zu legen.
Darüber hinaus bietet eine systematische und strukturierte Nachfolgeplanung einen weiteren nicht zu unterschätzenden Vorteil: die Möglichkeit einer langfristigen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation.
In der Regel übt eine offen gelebte Nachfolgeplanung in Form von gezielten Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten für Mitarbeiter sowohl einen stark bindenden, als auch einen motivierenden Effekt aus.
In der unternehmerischen Praxis sollte auch die Nachfolgeplanung einem regelmäßigen Controlling unterzogen werden, um sowohl aus Erfolgen als auch aus Planabweichungen lernen zu können. Ein Ansatz für ein belastbares Controlling liefert beispielsweise die Anzahl gemäß der vorjährig verabschiedeten Nachfolgeplanung besetzten Führungspositionen im Verlauf des aktuellen Jahres. Die Positionen, die letztlich doch mit anderen Kandidaten besetzt wurden, sind wiederum ein Indiz für Planabweichungen. Mittels Anpassung am Vorgehen und gegebenenfalls der Systematik der Nachfolgeplanung können diese Planabweichungen zukünftig reduziert werden.
Mit zunehmender Bedeutung der Nachfolgeplanung greifen immer mehr Unternehmen auf Softwarelösungen zur Unterstützung derselben zurück. Neben dem Aspekt des reduzierten administrativen Aufwands, werden zudem die unternehmensweite Transparenz sowie die Nachhaltigkeit der Nachfolgeplanung unterstützt.
Der webbasierte Personalmanager von BITE bietet diese Unterstützung.
Mittels des BITE Personalmanagers werden Qualifikationen, Schulungen und Zertifikate der Mitarbeiter umfassend und ressourcenschonend erfasst und verwaltet. Durch Hinterlegung von Soll-Bewertungen sowie den aktuellen Ist-Bewertungen der Mitarbeiter für Qualifikationen beziehungsweise Unterqualifikationen, wird der Handlungsbedarf hinsichtlich Entwicklungsmaßnahmen bezogen auf die Nachfolgeplanung auf einen Blick ersichtlich. Im BITE Personalmanager hinterlegte Schulungen können sowohl durch die Mitarbeiter mittels Rückkehrbewertungen, als auch durch deren Vorgesetzte in Form von Umsetzungsbewertungen bewertet werden. Die integrierten Auswertungen ermöglichen eine belastbare Kosten-Nutzen-Analyse und liefern gleichzeitig den nötigen Input für die Transferkontrolle.
Situative Führung: Eine Herausforderung für Führungskraft und Mitarbeiter zugleich
Immer mehr Unternehmen befürworten einen situativen Führungsstil
Situatives Führen ist heutzutage Bestandteil eines nahezu jeden Führungskräfteseminars. Die Kernaussage der Theorie von Blanchard und Hersey besteht darin, dass das Führungsverhalten dem jeweiligen Mitarbeiter sowie der aktuellen Situation angepasst werden muss. In der Praxis ist dies leichter gesagt, als getan.
Unter „Situativer Führung“ versteht man einen von Ken Blanchard und Paul Hersey entwickelten Führungsstil. Ziel des situativen Führens ist es, das Potenzial eines jeden Mitarbeiters zu erkennen und für das Unternehmen optimal freizusetzen. Um dies zu erreichen, sollte ausgehend vom individuellen Reifegrad der Mitarbeiter ein bestimmter Führungsstil praktiziert werden.
Der Reifegrad, dem die Mitarbeiter zugeordnet werden, setzt sich aus der Kombination von Qualifikation und Motivation zusammen. Blanchard und Hersey unterscheiden zwischen vier Reifegradstufen, welchen mit unterschiedlichen Führungsstilen begegnet werden muss.
Reifegrad 1: Der Mitarbeiter ist unzureichend motiviert und unzureichend qualifiziert
Reifegrad 2: Der Mitarbeiter ist motiviert aber unzureichend qualifiziert
Reifegrad 3: Der Mitarbeiter ist qualifiziert aber unzureichend motiviert
Reifegrad 4: Der Mitarbeiter ist qualifiziert und motiviert
Nach Abschätzung des individuellen Reifegrads jedes einzelnen Mitarbeiters, bedarf es der Festlegung des jeweils entsprechenden Führungsstils.
Führungsstil 1 („telling“) kommt bei Mitarbeitern des Reifegrads 1 zum Einsatz.
Dieser Führungsstil ist durch ein stark dirigierendes Verhalten und wenig Unterstützung geprägt. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, was, wie, wann und wo zu tun ist.
Führungsstil 2 („selling“) ist bei Mitarbeitern des Reifegrads 2 anzuwenden.
Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes Verhalten und Unterstützung aus. Der Vorgesetzte versucht durch Kommunikation den Mitarbeiter zur Akzeptanz der Aufgabenstellung zu bewegen. Vorschläge zum Vorgehen vom Mitarbeiter sind erwünscht. Die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.
Führungsstil 3 („participating“) kommt bei Mitarbeitern des Reifegrads 3 zum Tragen.
Dieser Führungsstil besteht aus starker Unterstützung und wenig dirigierendem Verhalten. Es zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Engagements des Mitarbeiters ab. Der Vorgesetzte und die Mitarbeiter entscheiden gemeinsam.
Führungsstil 4 („delegating“) wird bei Mitarbeitern des Reifegrads 4 eingesetzt.
Dieser Führungsstil ist durch wenig Unterstützung und wenig dirigierendes Verhalten gekennzeichnet. Der Vorgesetzte beschränkt sich auf gelegentliche Kontrollen und überlässt die Aufgabenerfüllung den Mitarbeitern. Hierbei ist zu beachten, dass der Vorgesetzte bestimmt, welche Ergebnisse gewünscht sind und sicherstellt, dass Zielklarheit besteht.
Die eigentliche Herausforderung beim situativen Führen besteht weder in der Identifikation des zutreffenden Reifegrads der Mitarbeiter noch in der Festlegung des entsprechenden Führungsstils. Vielmehr stellt die Umsetzung in der unternehmerischen Praxis die Führungskräfte vor eine Herausforderung.
Oftmals reduzieren die Vorgesetzten den Führungsstil auf gelegentliches Feedback hinsichtlich der erbrachten Leistungen des Mitarbeiters, wodurch der Entwicklungsbestandteil vollständig vernachlässigt wird. Diese bildet jedoch eine tragende Säule bei der situativen Führung.
Darüber hinaus darf der Vorgesetzte nicht auf einem einmal festgelegten Führungsstil verharren, sondern muss den Führungsstil auch dem Entwicklungsstand des Mitarbeiters dynamisch anpassen.
Immer mehr Unternehmen greifen beim situativen Führen auf die Unterstützung einer Softwarelösung zurück. Zum einen kann dadurch die individuelle (Weiter-) Entwicklung des Mitarbeiters erfasst, verwaltet und kontrolliert werden. Zum anderen können Informationen hinsichtlich der Leistungserbringung des Mitarbeiters hinterlegt und anschließend wieder aufgerufen werden.
Der webbasierte Personalmanager von BITE – das innovative Human-Resources-Management-System – liefert genau diese Unterstützung. Mittels des BITE Personalmanagers werden Qualifikationen, Schulungen und Zertifikate der Mitarbeiter umfassend und ressourcenschonend erfasst und verwaltet, wodurch jederzeit Klarheit über den aktuellen Entwicklungsstand der Mitarbeiter herrscht. Durch Hinterlegung von Soll-Bewertungen sowie den aktuellen Ist-Bewertungen der Mitarbeiter für Qualifikationen beziehungsweise Unterqualifikationen, wird der Handlungsbedarf hinsichtlich Entwicklungsmaßnahmen auf einen Blick ersichtlich. Zudem können Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter direkt über den BITE Personalmanager durchgeführt und verwaltet werden.
Weitaus mehr als ein notwendiges Übel: Stellenbeschreibungen
Stellenbeschreibungen dienen der Personalentwicklung und der Leistungsbeurteilung
In vielen Unternehmen werden Stellenbeschreibungen als eher notwendiges Übel aufgrund des vermeintlich hohen administrativen Pflegeaufwandes angesehen, deren einzige Existenzberechtigung lediglich in einer normativen Forderung der ISO 9001 besteht. Doch weit gefehlt!
Stellenbeschreibungen sind schriftliche Beschreibungen von Arbeitsstellen, mittels derer Arbeitsziele, Aufgaben, Kompetenzen, Weisungsbefugnisse und Vertretungen präzise festgehalten werden. Sowohl in der Literatur, als auch in der unternehmerischen Praxis hat sich kein Standard für Stellenbeschreibungen etabliert, wodurch massenhaft Varianten vorzufinden sind. Inhaltlich kann eine Stellenbeschreibung folgende Informationen enthalten
• die Bezeichnung und Charakterisierung einer Stelle im Unternehmen,
• die einzelnen Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Stelleninhabers,
• die vom Stelleninhaber mitzubringenden Kompetenzen und Qualifikationen sowie
• die organisatorische Einbindung im Unternehmen mit Vorgesetzten und Führungsverantwortung.
In vielen Unternehmen herrscht der Grundtenor, dass es sich bei Stellenbeschreibungen lediglich um eine lästige Arbeitsbeschaffungsmaßnahme handelt, welche außer einem hohen administrativen Aufwand keinerlei Mehrwert für das Unternehmen und dessen Mitarbeiter generiert. Infolgedessen vegetieren unzählige veraltete Stellenbeschreibungen unbeachtet in den Aktenschränken der Unternehmen vor sich hin, welche schon längst nicht mehr mit den eigentlich zu beschreibenden Stellen übereinstimmen.
Dabei bringen Stellenbeschreibungen gerade im Hinblick auf die Personalpolitik einen nicht zu unterschätzenden Nutzen!
Stellenbeschreibungen stellen die Grundlage für die Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter dar. Zudem unterstützten sie die Identifikation des Auszubildenden-Bedarfs im Unternehmen. Sowohl Mitarbeiter/ Stelleninhaber, als auch Führungskräfte profitieren hinsichtlich ihrer Einarbeitung sowie bei der grundlegenden Orientierung im Unternehmen von vorhandenen, aktuellen Stellenbeschreibungen.
Eine Stellenbeschreibung führt alle Soll-Anforderungen an den jeweiligen Stelleninhaber in Form von Kompetenzen und Qualifikationen auf, welche der Mitarbeiter benötigt, um dieser Stelle qualitativ gerecht zu werden. Durch einen Abgleich mit den tatsächlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters und den sich daraus gegebenenfalls ergebenden Deltas werden belastbare und schlüssige Indikatoren für die Personalentwicklung generiert. Mittels dieser Informationen ist es ein Leichtes Entwicklungspotenziale oder Förderbedarf zu identifizieren und die nötigen Schulungs- beziehungsweise Weiterbildungsmaßnahmen einzuleiten.
Darüber hinaus kann die Stellebeschreibung einer transparenten und gerechten Leistungsbeurteilung dienen. Hier gilt es zu beachten, dass die Stellenbeschreibungs- und Beurteilungssystematik aufeinander abgestimmt sind und die Stellenbeschreibung abermals die Soll-Anforderungen des Unternehmens wiederspiegelt. Mit Hilfe gleicher Beurteilungskriterien wird ersichtlich, inwieweit der Stelleninhaber die Anforderungen erfüllt, oder auch nicht.
Um unnötige Aktualisierungsschleifen zu umgehen, bietet es sich an, lediglich die von der Position zu erbringenden Schlüsselaufgaben in der Stellenbeschreibung aufzuführen. Diese sollten jedoch eindeutig definiert sein. Dadurch wird sichergestellt, dass die Stellenbeschreibung bei unwesentlichen Veränderungen des Aufgabengebietes nicht aktualisiert werden muss, wodurch der administrative Aufwand signifikant gesenkt werden kann. Generell ist es ratsam, fixe Zeitabstände festzulegen, in denen die bestehenden Stellenbeschreibungen durch den jeweiligen Vorgesetzten geprüft und gegebenenfalls aktualisiert werden. In der unternehmerischen Praxis haben halbjährliche oder auch jährliche (in Vorbereitung des Mitarbeitergespräches) Intervalle etabliert.
Bei der operativen Ausarbeitung der Stellenbeschreibung sollten alle Beteiligten zugegen sein, um eventuelle Unklarheiten oder Einwände sofort aus dem Weg räumen zu können. In der Regel erfolgt die Fertigstellung der Stellenbeschreibung mittels Unterzeichnung des Erstellers, des Stelleninhabers sowie dessen Vorgesetzten.
In jedem Fall bedeutet ein Einsatz von Stellenbeschreibungen, dass unternehmensintern zeitliche Ressourcen für die Erstellung und vor allem Pflege derselben investiert werden müssen. Um den zeitlichen Aufwand möglichst gering zu halten, greifen die Unternehmen heutzutage größtenteils auf Softwarelösungen zur Unterstützung zurück.
Der webbasierte Personalmanager von BITE bietet diese Unterstützung.
Mittels des BITE Personalmanagers werden Qualifikationen, Schulungen und Zertifikate der Mitarbeiter umfassend und ressourcenschonend erfasst und verwaltet. Durch Hinterlegung von Soll-Bewertungen sowie den aktuellen Ist-Bewertungen der Mitarbeiter für Qualifikationen beziehungsweise Unterqualifikationen, wird der Handlungsbedarf hinsichtlich Entwicklungsmaßnahmen auf einen Blick ersichtlich. Die Stellenbeschreibungen an sich können direkt beim jeweiligen Stelleninhaber – in dessen digitaler Personalakte – hinterlegt werden, wodurch lange Suchzeiten vermieden werden.
Management by Delegation im Personalwesen
Management by Delegation als Superlativ: Employee Self Service
Management by Delegation prägte bis Anfang der 80er Jahre den Führungsstil in deutschen Unternehmen. Die Zielsetzung dieses Führungsmodells besteht darin, dem Mitarbeiter die Handlungsverantwortung und dem Vorgesetzten die Führungsverantwortung zu zuschreiben.
Management by Delegation entspricht in etwa dem Harzburger Modell, welches nach dem Stammsitz der Akademie der Führungskräfte der Wirtschaft in Bad Harzburg benannt und 1962 als geschlossenes Managementsystems erstmals vorgestellt wurde. Die Kritikpunkte am Harzburger Modell bestanden und bestehen nach wie vor in dem erheblichen Regelungsumfang und der damit verbundenen Starrheit.
Heutzutage ist, durch den stetig steigenden Bekanntheitsgrad sowie Einsatz von Lean Management und Teilautonomer Arbeitsgruppen, Management by Delegation wieder vermehrt in Unternehmen bereichsübergreifend anzutreffen.
Zwingend erforderlich ist dabei, dass für jeden Mitarbeiter ein fest umrissener Aufgaben-, Kompetenz- und Handlungsbereich in den Stellenbeschreibungen definiert wird.
Darüber hinaus setzt jegliche Form der Delegation natürlich voraus, dass der Delegierende willens und fähig dazu ist, Aufgaben aus dem eigenen Verantwortungsbereich überhaupt an einen Mitarbeiter übertragen zu können. Die Führungskraft sollte zudem über das nötige Fachwissen verfügen, um dem Mitarbeiter die Aufgabe umfassend erklären zu können.
Auf der anderen Seite ist es entscheidend, die geeigneten Mitarbeiter zur Übernahme der delegierten Aufgaben zu finden beziehungsweise diese entsprechend zu qualifizieren. So kann der Mitarbeiter die ihm übertragene Aufgabe nur optimal lösen, wenn er die Sachzusammenhänge erkennt und über die nötige Kompetenz verfügt.
Neben der Voraussetzung, dass die übertragenen Aufgaben den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter entsprechen sollten, gilt es in Bezug der zu delegierenden Aufgaben noch einige weitere Punkte zu beachten. So ist beispielsweise wiederkehrenden Aufgaben der Vorzug vor Einzelaufgaben zu geben. Außerdem ist es ratsam lediglich ganzheitliche Aufgaben an den Mitarbeiter zu delegieren, da es im Falle von isolierten Teilaufgaben zu Abstimmungs- und Koordinationsproblemen untereinander kommen könnte.
Zweifelsohne bringt Management by Delegation zahlreiche Vorteile, aber auch einige Nachteile, die es im optimalen Fall zu vermeiden gilt. Zu den Vorteilen zählen zu Beispiel die Steigerung der Mitarbeitermotivation, die Auflösung von starren Strukturen, die Entlastung des Managements, die Verbesserung des Betriebsklimas sowie Beschleunigung und Effizienzsteigerung bei den Prozessen. Nachteilig hingegen wirkt sich die die Möglichkeit einer unfairen Delegation, eine Fehleinschätzung der zu delegierenden Aufgaben hinsichtlich der Mitarbeiterqualifikationen oder auch der Missbrauch als Machtinstrument durch subjektive Manipulation des Delegierenden aus.
Viele Unternehmen setzen insbesondere im Personalwesen auf Management by Delegation, um die dortigen Führungskräfte von Routinetätigkeiten zu entlasten und dadurch Ressourcen für strategische Aufgaben zugunsten der Unternehmensentwicklung freizusetzen. Mit Hilfe der freigesetzten Ressourcen können Themen wie die strategische Personalbedarfsplanung oder auch die strategische Personalentwicklung von Seiten der Führungskräfte verstärkt angegangen werden.
In keinem anderen Unternehmensbereich besteht die Möglichkeit, Aufgaben an so viele wenn nicht sogar an alle Mitarbeiter direkt, unter Zuhilfenahme einer geeigneten Softwarelösung, zu delegieren, wie im Personalwesen. Oftmals wird in diesem Fall auch von ESS – einem Employee Self Service – gesprochen.
So bietet sich beispielsweise mit dem Einsatz einer geeigneten Personalmanagement Software die Aktualisierung der eigenen, persönlichen Daten durch den jeweiligen Mitarbeiter selbst ebenso an, wie die direkte Schulungs- und Urlaubsbeantragung durch die Mitarbeiter.
Anschließende Rückkehrbewertungen und Umsetzungsbewertungen von besuchten Schulungen können sowohl an die Mitarbeiter als auch an die jeweiligen Vorgesetzten delegiert werden, wodurch eine Beschleunigung der administrativen Prozesse im Personalwesen erzielt wird.
Der webbasierte Personalmanager von BITE – das innovative Personalinformationssystem – ermöglicht den Employee Self Service im Unternehmen. Die granulare Rechte- und Rollenkonfiguration ermöglicht einen Zugriff aller Mitarbeiter im Sinne eines Employee Self Service, um die eigenen Daten zu ändern. Darüber hinaus ist der BITE Personalmanager mit einer Erinnerungsfunktion versehen, welche beispielsweise auslaufende Qualifikationen und Zertifikate sowie fällige Bewertungen oder Unterweisungen zeitnah aufzeigt. Auch können mit dem Personalmanager von BITE Schulungsbewertungen oder sogar Mitarbeiterleistungsbeurteilungen direkt an die dafür zuständigen Mitarbeiter zur Durchführung delegiert werden.
Management Audits sorgen für Transparenz in den Führungsetagen
Systematische Einschätzung der Kompetenzen und Leistungspotenziale von Führungskräften
In Zeiten des rasanten wirtschaftlichen Wandels mit einer steigenden Anzahl an Fusionen und Übernahmen wird in Unternehmen zunehmend auf den Einsatz von Management Audits zurückgegriffen. Diese Tendenz ruft selbst bei gestandenen Führungskräften Unsicherheiten und Ängste auf den Plan.
Durch Management Audits wird ein umfassender Überblick über die Kompetenzen und Leistungspotenziale sowohl von einzelnen Führungskräften, als auch von ganzen Managementbereichen in Bezug auf den strategischen Erfolg des Unternehmens geschaffen.
Die Zielsetzung eines Management Audits kann von der Führungskräfteentwicklung, über die Nachfolgeplanung bis zur Einschätzung des Unternehmenswertes im Falle von Übernahmen und Fusionen variieren.
Als Pionier auf dem Gebiet der Management Audits gilt das American Institute of Management, das in den 1960er Jahren das erste systematische Audit ausgearbeitet hat, dessen grundlegende Struktur bis heute nicht signifikant verändert wurde. Lediglich Teilaspekte und Methoden wurden im Laufe der Jahre weiterentwickelt.
Viele Führungskräfte haben nur eine nebulöse Vorstellung, was sie denn eventuell im Management Audit erwarten könnte, wodurch Unsicherheiten und Ängste unter denselben verständlicherweise zusätzlich geschürt werden. Zumal die Erkenntnisse aus dem Management Audit ausschlaggebend für den zukünftigen beruflichen Erfolg oder eben auch Misserfolg sein können.
In der unternehmerischen Praxis werden Management Audits größtenteils von externen Beratern unter Zuhilfenahme unterschiedlichster Methoden durchgeführt.
Im optimalen Fall liegt dem Management Audit ein Kompetenzmodell mit den Soll-Anforderungen des Unternehmens an die Führungskraft zugrunde. Im Verlauf des Management Audits wird ferner eine Einschätzung der IST-Kompetenzen des Managers erarbeitet. Aus dem sich daraus ergebenden Soll-Ist-Abgleich sollen abschließend Informationen bezüglich des Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarfs sowie der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens generiert werden.
Im Vorfeld des Management Audits erfolgt in der unternehmerischen Praxis eine Dokumentenanalyse mittels derer Daten über die Leistungen der Führungskraft gesammelt werden sollen. Bestandteile dieser Dokumentenanalyse bilden beispielsweise Berichte, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen und Gutachten. Zudem fließen Eingaben aus 360-Grad-Feedbacks, Beurteilungen von Vorgesetzen oder auch der Lebenslauf des Managers in die Audit Vorbereitung mit ein.
Anschließend wird ein Interview mit der Führungskraft von externen Beratern geführt. Dieses Interview hat optimaler weise standardisierten Charakter, um gegebenenfalls eine Vergleichbarkeit zwischen den Teilnehmern schaffen zu können. Beim Interview ist es von elementarer Bedeutung, dass die Interviewer – sprich die Berater – selbst über ausreichende operative Führungserfahrung verfügen, um den Teilnehmer angebracht einschätzen beziehungsweise bewerten zu können.
Bei der Durchführung des Interviews kommt in der Regel das PAR-Prinzip zum Einsatz, welches für „Problem, Aktion, Resultat“ steht. Für den Teilnehmer gilt es somit im Laufe des Gespräches Antworten zu geben, aus denen ersichtlich wird, dass er zum einen ein gewichtiges, unternehmensinternes Problem angepackt, zweckdienliche Aktionen umgesetzt und nach angemessener Zeit messbarer Resultate erzielt hat.
Letzten Endes zählen nur wirtschaftliche Faktoren wie Produktivität und Rentabilität als Beitrag zum Unternehmenserfolg.
Darüber hinaus haben sich Problemlösungsszenarien – vergleichbar mit Assessment Centern – im Zuge von Management Audits etabliert. Diese werden in den Unternehmen sowohl in Form von Gruppenaufgaben, als auch mittels Einzelaufgaben abgedeckt.
Neben den kognitiven Fähigkeiten werden bei der Gruppenarbeit die Verhaltensweisen des Einzelnen in der Gruppe, also das soziale Verhalten und gleichzeitig die Kommunikationsfähigkeit des Teilnehmers innerhalb eines Gruppengefüges, beobachtet. Bei der Einzelaufgabe muss der Teilnehmer eine meist funktions- und/ oder positionsgebundene Aufgabe alleine lösen, bei der diesmal die fachlichen und kognitiven Kompetenzen geprüft werden.
Aufgrund der Tatsache, dass ein Management Audit – wie jede andere Auditart auch – auf der Interaktion zwischen Personen basiert, liefert eine Softwarelösung bei der direkten Umsetzung keinerlei Unterstützung. Jedoch kann der Einsatz eines geeigneten Personalinformationssystems bei der Vorbereitung, der Nachbereitung sowie der Maßnahmenverfolgung hilfreich sein.
Der webbasierten Personalmanager von BITE – das innovative Human-Resources-Management-System – bietet die nötige Unterstützung zur Minimierung des administrativen Aufwands bei allen vor- und nachgelagerten Prozessen des Management Audits. Sei dies beispielsweise in Form der digitalen Personalakte, welche in Punkto Dokumentenanalyse umfassenden und strukturierten Input liefert, oder auch durch die Funktionen des Qualifikations- und Schulungsmanagement hinsichtlich einer nachhaltigen Führungskräfteentwicklung. Die Qualifikationsmatrix des BITE Personalmanagers ermöglicht einen ressourcenschonenden Soll-Ist-Abgleich der Kompetenzen.
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