Management Audits sorgen für Transparenz in den Führungsetagen

Systematische Einschätzung der Kompetenzen und Leistungspotenziale von Führungskräften

In Zeiten des rasanten wirtschaftlichen Wandels mit einer steigenden Anzahl an Fusionen und Übernahmen wird in Unternehmen zunehmend auf den Einsatz von Management Audits zurückgegriffen. Diese Tendenz ruft selbst bei gestandenen Führungskräften Unsicherheiten und Ängste auf den Plan.

Durch Management Audits wird ein umfassender Überblick über die Kompetenzen und Leistungspotenziale sowohl von einzelnen Führungskräften, als auch von ganzen Managementbereichen in Bezug auf den strategischen Erfolg des Unternehmens geschaffen.
Die Zielsetzung eines Management Audits kann von der Führungskräfteentwicklung, über die Nachfolgeplanung bis zur Einschätzung des Unternehmenswertes im Falle von Übernahmen und Fusionen variieren.
Als Pionier auf dem Gebiet der Management Audits gilt das American Institute of Management, das in den 1960er Jahren das erste systematische Audit ausgearbeitet hat, dessen grundlegende Struktur bis heute nicht signifikant verändert wurde. Lediglich Teilaspekte und Methoden wurden im Laufe der Jahre weiterentwickelt.

Viele Führungskräfte haben nur eine nebulöse Vorstellung, was sie denn eventuell im Management Audit erwarten könnte, wodurch Unsicherheiten und Ängste unter denselben verständlicherweise zusätzlich geschürt werden. Zumal die Erkenntnisse aus dem Management Audit ausschlaggebend für den zukünftigen beruflichen Erfolg oder eben auch Misserfolg sein können.

In der unternehmerischen Praxis werden Management Audits größtenteils von externen Beratern unter Zuhilfenahme unterschiedlichster Methoden durchgeführt.
Im optimalen Fall liegt dem Management Audit ein Kompetenzmodell mit den Soll-Anforderungen des Unternehmens an die Führungskraft zugrunde. Im Verlauf des Management Audits wird ferner eine Einschätzung der IST-Kompetenzen des Managers erarbeitet. Aus dem sich daraus ergebenden Soll-Ist-Abgleich sollen abschließend Informationen bezüglich des Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarfs sowie der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens generiert werden.

Im Vorfeld des Management Audits erfolgt in der unternehmerischen Praxis eine Dokumentenanalyse mittels derer Daten über die Leistungen der Führungskraft gesammelt werden sollen. Bestandteile dieser Dokumentenanalyse bilden beispielsweise Berichte, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen und Gutachten. Zudem fließen Eingaben aus 360-Grad-Feedbacks, Beurteilungen von Vorgesetzen oder auch der Lebenslauf des Managers in die Audit Vorbereitung mit ein.

Anschließend wird ein Interview mit der Führungskraft von externen Beratern geführt. Dieses Interview hat optimaler weise standardisierten Charakter, um gegebenenfalls eine Vergleichbarkeit zwischen den Teilnehmern schaffen zu können. Beim Interview ist es von elementarer Bedeutung, dass die Interviewer – sprich die Berater – selbst über ausreichende operative Führungserfahrung verfügen, um den Teilnehmer angebracht einschätzen beziehungsweise bewerten zu können.
Bei der Durchführung des Interviews kommt in der Regel das PAR-Prinzip zum Einsatz, welches für „Problem, Aktion, Resultat“ steht. Für den Teilnehmer gilt es somit im Laufe des Gespräches Antworten zu geben, aus denen ersichtlich wird, dass er zum einen ein gewichtiges, unternehmensinternes Problem angepackt, zweckdienliche Aktionen umgesetzt und nach angemessener Zeit messbarer Resultate erzielt hat.
Letzten Endes zählen nur wirtschaftliche Faktoren wie Produktivität und Rentabilität als Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Darüber hinaus haben sich Problemlösungsszenarien – vergleichbar mit Assessment Centern – im Zuge von Management Audits etabliert. Diese werden in den Unternehmen sowohl in Form von Gruppenaufgaben, als auch mittels Einzelaufgaben abgedeckt.
Neben den kognitiven Fähigkeiten werden bei der Gruppenarbeit die Verhaltensweisen des Einzelnen in der Gruppe, also das soziale Verhalten und gleichzeitig die Kommunikationsfähigkeit des Teilnehmers innerhalb eines Gruppengefüges, beobachtet. Bei der Einzelaufgabe muss der Teilnehmer eine meist funktions- und/ oder positionsgebundene Aufgabe alleine lösen, bei der diesmal die fachlichen und kognitiven Kompetenzen geprüft werden.

Aufgrund der Tatsache, dass ein Management Audit – wie jede andere Auditart auch – auf der Interaktion zwischen Personen basiert, liefert eine Softwarelösung bei der direkten Umsetzung keinerlei Unterstützung. Jedoch kann der Einsatz eines geeigneten Personalinformationssystems bei der Vorbereitung, der Nachbereitung sowie der Maßnahmenverfolgung hilfreich sein.

Der webbasierten Personalmanager von BITE – das innovative Human-Resources-Management-System – bietet die nötige Unterstützung zur Minimierung des administrativen Aufwands bei allen vor- und nachgelagerten Prozessen des Management Audits. Sei dies beispielsweise in Form der digitalen Personalakte, welche in Punkto Dokumentenanalyse umfassenden und strukturierten Input liefert, oder auch durch die Funktionen des Qualifikations- und Schulungsmanagement hinsichtlich einer nachhaltigen Führungskräfteentwicklung. Die Qualifikationsmatrix des BITE Personalmanagers ermöglicht einen ressourcenschonenden Soll-Ist-Abgleich der Kompetenzen.

Weit mehr als nur ein Schlagwort: Strategisches Personalmanagement

Strategisches Personalmanagement dient der Wettbewerbsfähigkeit

Stetig wachsende Märkte, globaler Wettbewerb, demographische Entwicklungen oder auch die aktuelle Wirtschaftskrise haben dazu geführt, dass eine reine operative Ausrichtung des Personalmanagements in Unternehmen nicht mehr zielführend ist. Im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bedarf es heutzutage eines strategischen Personalmanagements.

Strategisches Personalmanagement bedeutet eine langfristige, vorausschauende Personalarbeit, die weit über das operative Geschäft des Unternehmens hinausgeht. Vielmehr richtet sich das strategische Personalmanagement konsequent an der Unternehmensstrategie aus, um deren Umsetzung mittels Planung und Bereitstellung von personalpolitischen Maßnahmen zu unterstützen.
Neben der Beobachtung, Analyse und der daraus abgeleiteten Planung des quantitativen und qualitativen Personalbestandes, gilt es Strukturen und Prozesse des Personalbereiches effizient zu gestalten.
Prinzipiell sind vier Beziehungsarten zwischen Unternehmensstrategie und Personalmanagementstrategie denkbar (vgl. Bühner 1997; Scholz 2000; Oechsler 2000):
•    die Personalmanagementstrategie wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet (derivative Sicht)
•    die Personalmanagementstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie und steht mit anderen Teilstrategien in wechselseitiger Abhängigkeit (funktionale Verkopplung)
•    die Unternehmensstrategie leitet sich aus der Personalmanagementstrategie ab, indem sie  den Rahmen für die Entwicklung der Unternehmensstrategie bildet (ressourcenorientierte Sicht)
•    zwischen Personalmanagementstrategie und Unternehmensstrategie besteht kein inhaltlicher Zusammenhang (Autonomie-Perspektive)

In der unternehmerischen Praxis haben sich im Bezug auf das strategische Personalmanagement die folgenden Kernaufgaben beziehungsweise Zielsetzungen heraus gebildet:
Zum einen soll durch ein strategisches Personalmanagement die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessert werden. Zum anderen soll das strategische Personalmanagement die Unternehmensstrategie unterstützen und mittragen. Zudem soll mit seiner Einführung und konsequenten Umsetzung eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung des Personalmanagements erzielt werden. Hinsichtlich der Außenwirkung soll die Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt gesteigert werden. Last but not least soll durch die Einbindung in die Unternehmensstrategie eine bessere Abstimmung und Zusammenarbeit sowohl innerhalb der Personalabteilung als auch zwischen Personalabteilung und anderen Unternehmensbereichen erfolgen.

Zweifelsohne ist das strategische Personalmanagement in der heutigen Zeit von elementarer Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Die Herausforderung besteht darin, dass sich die Verantwortlichen der Personalabteilungen ihrer erweiterten, strategischen Aufgaben und Tätigkeiten bewusst werden und diese ferner auch aktiv annehmen. Die Tätigkeitsfelder im strategischen Personalmanagement erstrecken sich von der Personalbedarfsplanung, über das Personalmarketing, die Personalentwicklung und das Personalcontrolling, bis hin zur Arbeitszeit- und Entgeltgestaltung. Um dieser aktiven und langfristigen Gestaltung sowie der kontinuierlicher Abstimmung der Personalstrategie mit der Unternehmensstrategie angebracht nachkommen zu können, bedarf es eines nicht unerheblichen zeitlichen Aufwandes. Dies bedeutet zugleich, dass zumindest eine Entlastung der Personalverantwortlichen – wenn nicht sogar deren Mitarbeiter – vom operativen, administrativen Geschäft erfolgen muss, um die benötigten zeitlichen Ressourcen für ein umfassendes sowie systematisches strategischen Personalmanagement frei setzen zu können.
Entlastung erfahren Mitarbeiter der Personalabteilungen durch den Einsatz von Human-Resource-Management-Systemen.

So werden beispielsweise mit dem Einsatz von digitalen Personalakten unproduktive Such- und Pflegezeiten signifikant reduziert. Automatisierte Antrags- und Genehmigungsverfahren können einerseits die gesamte Prozesskette der Personalentwicklung sowie andererseits bei der Urlaubs- und Abwesenheitsverwaltung unterstützen.
Eine Software mit Nachrichten- und Wiedervorlagefunktionalitäten sorgt dafür, dass eine effektive Terminüberwachung und Terminerinnerung durch definierbare Terminauslöser sichergestellt wird.

Mit dem webbasierten Personalmanager von BITE – dem innovativen Human-Resources-Management-System – werden die Mitarbeiter der Personalabteilungen von ihren Routinetätigkeiten effektiv entlastet, wodurch die nötigen Ressourcen für das strategische Personalmanagement frei gesetzt werden.
Neben dem Herzstück in Form einer umfangreichen Personalverwaltung, welche das Führen von digitalen Personalakten zu einem Kinderspiel macht, verfügt der BITE Personalmanager über zahlreiche weitere Module. So unterstützen beispielsweise die Module Qualifikationsmanagement, Schulungsmanagement, Unterweisungsmanagement, Zertifikatemanagement und Fehlzeitenmanagement bei allen personalwirtschaftlichen Unternehmensabläufen.
Personalbezogene Kennzahlen des BITE Personalmanagers sowie umfangreiche und belastbare Auswertungen im Hinblick auf die Personalentwicklung liefern darüber hinaus wichtige Indikatoren für das strategische Personalmanagement.

Weiterbildungsmanagement  ist eine normative Forderung der ISO 9001

Personalentwicklung wird in Unternehmen oftmals nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt

Rund um den Globus sind über eine Million Unternehmen und Organisationen nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert – davon in Deutschland über 45.000 Unternehmen. Trotz der Zertifizierung liegt der Qualitätsfokus in vielen Unternehmen nach wie vor klar bei den Produktmerkmalen und den Wertschöpfungsprozessen. In logischer Konsequenz werden somit Themen wie Weiterbildungsmanagement und Personalentwicklung unternehmensseitig weniger Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei handelt es sich hierbei auch um konkrete normative Forderungen, die es einzuhalten gilt!

Die DIN EN ISO 9001 beinhaltet konkrete Anforderungen und macht dadurch das Qualitätsmanagement verschiedenster Unternehmen und Organisationen untereinander vergleichbar. Unternehmen, die sich nach ISO 9001 zertifizieren lassen, zeigen damit, dass sie normativ geforderte Standards des Qualitätsmanagements einhalten.
Die überarbeitete und somit aktuelle Fassung der weltweit anerkanntesten Qualitätsmanagementnorm wurde am 14. November 2008 von der ISO – der International Organization for Standardization – publiziert. Die ISO 9001:2008 enthält keine neuen Forderungen, sondern lediglich eine Reihe von Klarstellungen, Präzisierungen und Erläuterungen gegenüber der ISO 9001:2000.

Im Mittelpunkt der Norm stehen neben der kontinuierlichen Verbesserung und der Steigerung der Kundenzufriedenheit auch das möglichst reibungslose Ineinandergreifen und Zusammenspiel aller Prozesse, Abläufe sowie Beteiligten. Viele Unternehmen richten trotz Zertifizierung ihre alleinige Konzentration auf die wertschöpfenden Prozesse und Produktmerkmale und vernachlässigen dadurch beispielsweise Themen wie Weiterbildungsmanagement und Personalentwicklung. Das Risiko einer Abweichung hinsichtlich dieser Forderung wird von vielen Firmen unterschätzt und nicht selten kommt das böse Erwachen im Verlauf oder gar erst im Anschluss an das nächste Zertifizierungsaudit.
Unabhängig von einer drohenden Abweichung, stellen die Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter wichtige Erfolgsfaktoren im Unternehmen dar. Alle Tätigkeiten, die sich direkt oder indirekt  auf die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung auswirken, erfordern Mitarbeiter, die durch Ausbildung, Weiterbildung, Fertigkeiten und Erfahrung entsprechend ihren aktuellen Aufgaben qualifiziert sind.

In Abschnitt 6 „Management von Ressourcen“ der ISO 9001 geht es darum, den Bedarf an Ressourcen zu ermitteln und bereit zu stellen, der für die Verwirklichung, Aufrechterhaltung und Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems sowie die Kundenzufriedenheit und Erfüllung der Kundenanforderungen nötig ist. In Kapitel 6.2 wird ferner auf die „Personellen Ressourcen“ Bezug genommen. Darin werden explizit eine Bedarfsanalyse, die Schulungsplanung und Schulungsbewertung sowie eine angebrachte Dokumentation gefordert. Es muss desweiteren dafür gesorgt werden, dass sich jeder Mitarbeiter der Bedeutung seiner Tätigkeit zur Erreichung der übergeordneten und/ oder spezifischen Qualitätsziele bewusst ist.

Dies bedeutet für die zertifizierten Unternehmen im Klartext, zunächst die notwendigen und vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu ermitteln. Im Anschluss daran werden die gegebenenfalls identifizierten Know-how-Deltas mit Weiterbildungsmaßnahmen belegt, wodurch nach und nach unter Zuweisung der Schulungen zu den entsprechenden Mitarbeitern und Fixierung der exakten Termine ein detaillierter Schulungsplan für das Unternehmen entsteht.
Besonderes Augenmerk sollte das Unternehmen nach abgeschlossenen Weiterbildungsmaßnahmen auf die Beurteilung der Wirksamkeit richten. Eine alleinige Rückkehrbewertung durch den Mitarbeiter ist diesbezüglich jedoch nicht ausreichend aussagekräftig – vielmehr bedarf es zusätzlich noch einer Umsetzungsbewertung durch den jeweiligen Vorgesetzten. Nur mittels beider Beurteilung wird die nötige Transparenz geschaffen, ob die Weiterbildungsmaßnahme den gewünschten Erfolg für das Unternehmen und/ oder den Mitarbeiter gebracht hat.
Zu allen erfolgten Qualifizierungen, Fertigkeiten und Fähigkeiten bedarf es der Führung einer geeigneten Dokumentation.
Hinsichtlich der Schaffung des Bewusstseins bei den Mitarbeitern, muss die Leitung klare Vorgehensweisen definieren, wie dieses Bewusstsein erzeugt werden soll. Die notwendigen Mittel dazu müssen systematisch geplant und gemanagt werden.

Nun ist es natürlich nicht zielführend, wenn aufgrund eines exorbitanten administrativen Aufwands im Hinblick auf ein normkonformes Weiterbildungsmanagement dem Tagesgeschäft nicht mehr die nötige Aufmerksamkeit entgegengebracht werden kann. Um diesen normativen Forderungen möglichst ressourcenschonend nachkommen zu können, bedienen sich die betroffenen Unternehmen in der Regel eine HR-Software zur Unterstützung.

Mit dem webbasierten Personalmanager von BITE – dem innovativen Human-Resources-Management-System – werden Unternehmen effektiv  bei ihrem normkonformen Weiterbildungsmanagement unterstützt!
Angefangen bei der Bedarfsanalyse mit Hilfe einer Qualifikationsmatrix und dem darin enthaltenen Soll-/ Ist-Abgleich über eine granulare Schulungsplanung sowohl in tabellarischer, als auch in grafischer (Gantt-Diagramm) Form. Im BITE Personalmanager hinterlegte Weiterbildungsmaßnahmen können einerseits durch die Mitarbeiter mittels Rückkehrbewertungen sowie andererseits durch deren Vorgesetzte in Form von Umsetzungsbewertungen bewertet werden. Die integrierten Auswertungen ermöglichen eine belastbare Kosten-Nutzen-Analyse und liefern gleichzeitig den nötigen Input für eine Transferkontrolle. Elektronische Antrags- und Genehmigungsverfahren führen zu einem effizienten Organisieren, wodurch eine generelle Vereinfachung der Seminaradministration ermöglicht wird. Durch die hinterlegten Datensätze ist die Bildungshistorie jedes einzelnen Mitarbeiters zu jederzeit einsehbar und transparent.

Einhaltung von BGV A3, VDE-Bestimmungen und VdS-Richtlinien

Prüfung von Betriebsmitteln und elektrischen Anlagen in Unternehmen

Unternehmen in Deutschland unterliegen zahlreichen gesetzlichen und – sofern eine Zertifizierung vorliegt – normativen Forderungen. Mit Einführung der neuen VdS-Richtlinie 2871 im Januar 2005 muss die Prüfung der ortsfesten elektrischen Anlagen durch einen VdS-anerkannten Sachverständigen erfolgen!

Die Unfallverhütungsvorschriften (UVV) BGV A3 wurden durch die Berufsgenossenschaften als Träger der gesetzlichen Unfallversicherung erarbeitet und verabschiedet. Die BGV A3, welche erstmalig am 1. April 1979 in Kraft trat, konkretisiert die Prüfung ortsfester elektrischer Anlagen sowie ortsveränderlicher elektrischer Betriebsmittel und hat aufgrund eines Artikels im Sozialgesetzbuch VII sogar Gesetzescharakter. So werden der Unternehmer und die Führungskraft im Rahmen ihrer Pflichtenübertragung persönlich im Falle eines Unfalls im Zusammenhang mit den elektrischen Anlagen und Betriebsmitteln haftbar gemacht.

Die VDE-Bestimmungen und die vom Deutschen Institut für Normung (DIN) herausgegebenen DIN-Normen kommen bei der Errichtung und dem Betrieb elektrischer Anlagen zum Einsatz. Bei den VDE-Bestimmungen handelt es sich um anerkannte Regeln des Verbands der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V. (VDE) und der Deutschen Kommission Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik (DKE), deren Einhaltung prinzipiell freiwillig ist. Doch wie auch schon bei der BGV A3 kann eine Vernachlässigung oder Nichteinhaltung der VDE-Bestimmungen im Schadensfall zu zivil- oder strafrechtlichen Konsequenzen führen.

Hinsichtlich der Prüfpflicht elektrischer Anlagen durch die Feuerversicherer kommen die VdS-Richtlinien zum Tragen. Die VdS-Richtlinien des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (GDV) sind unter einem streng juristischen Blickwinkel Regelungen einer rein privatrechtlichen Einrichtung, wodurch ihre Einhaltung grundsätzlich den Unternehmen freigestellt ist. Jedoch werden bei einem genauen Blick in die Richtlinien Querverweise auf die jeweiligen DIN VDE-Bestimmungen ersichtlich, wodurch die Konsequenzen bei einer Vernachlässigung oder Nichteinhaltung der VdS-Richtlinien mit denen der DIN VDE-Bestimmungen gleichzusetzen sind.

Mit der Einführung der neuen VdS-Richtlinie 2871 muss jede Prüfung der ortsfesten elektrischen Anlagen durch einen VdS-anerkannten Sachverständigen erfolgen und muss entsprechend der VdS 2871 durchgeführt und dokumentiert werden.
Die Prüfung der elektrischen Anlagen durch einen VdS-anerkannten Sachverständigen ist in der Regel Gegenstand des Feuerversicherungsvertrages für gewerblich genutzte Gebäude. Die Voraussetzungen für die Anerkennung sowie die Pflichten und Aufgaben von VdS-anerkannten Sachverständigen sind in der Verfahrensrichtlinie „Anerkennung von Sachverständigen zum Prüfen elektrischer Anlagen (VdS 2228)“ eindeutig festgelegt. Diese Verfahrensrichtlinie beinhaltet unter anderem, detaillierte Informationen bezüglich der mindestens erforderlichen Messinstrumente, welche ferner auch bei Prüfung eingesetzt werden müssen. Darüber hinaus liefert sie eindeutige Aussagen, wie die Prüfung durchzuführen und die Ergebnisse der Prüfung zu dokumentieren sind. Zu den Bestandteilen der Prüfung zählen neben einer Funktionsprüfung und Messungen, auch Temperaturmessungen und eine Besichtigung der gesamten elektrischen Anlage.

So unterschiedlich die beschriebenen Richtlinien und Forderungen schon aufgrund ihrer ursprünglichen Ausrichtung auch sein mögen, so haben sie doch eine Gemeinsamkeit – es bedarf in jedem Fall einer Dokumentation der Prüfungsergebnisse.
Darüber hinaus wird unabhängig davon, um welche Prüfung es sich handelt, mittels der regelmäßigen Überprüfungen der Anlagen, die Verfügbarkeit der jeweiligen Anlage gesichert und sogar erhöht.

Unterstützung bei der Planung und Dokumentation jeglicher Art von Prüfungs-, Wartungs- oder Instandhaltungsarbeiten bieten Softwarelösungen, die einerseits Prüffristen sowie Prüftermine aufzeigen und andererseits Aufzeichnungen beziehungsweise eine lückenlose Historie ermöglichen. Im optimalen Fall verfügt die eingesetzte Softwarelösung noch über die Funktionalität einer automatisierten Terminierung der nächstfälligen Prüfungen, wodurch der administrative Aufwand für die zuständigen Mitarbeiter signifikant reduziert werden kann. Der webbasierte BITE TPM-Manager – die innovative Wartungsmanagement Software der Business IT Engineers – erfüllt eben jene Anforderungen hinsichtlich Planung, Dokumentation und lückenloser Nachweisführung!