Unterweisungspflicht der Arbeitgeber

Regelmäßige Unterweisungen sind ein MUSS in jedem Unternehmen

Von Seiten des Gesetzgebers sind Arbeitgeber dazu verpflichtet ihre Arbeitnehmer durch regelmäßige Unterweisungen über Gesundheits- und Sicherheitsgefahren am Arbeitsplatz zu unterrichten. Diese Verpflichtung wurde im Arbeitsschutzgesetz festgeschrieben.

Die Zielsetzung des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) besteht darin, die Gesundheit aller Beschäftigten durch Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu sichern und zu verbessern.
Die Inhalte des ArbSchG werden durch das Betriebsverfassungsgesetz ergänzt. Konkretisiert und ergänzt wird die Unterweisungspflicht für spezielle Bereiche unter anderem durch die Gefahrstoffverordnung, die Betriebssicherheitsverordnung und die Berufsgenossenschaftliche Vorschrift „Grundsätze der Prävention“ BGV A1.

Als Unterweisungen gelten Anweisungen und Erläuterungen des Arbeitgebers, in denen verbindliche, auf den konkreten Arbeitsplatz beziehungsweise Arbeitsbereich ausgerichtete Regeln kommuniziert und dokumentiert werden, welche darüber hinaus auch um praktische Übungen ergänzt werden können.
Neben den konkreten, arbeitsplatzbezogenen Gefährdungen, zählen die von den Versicherten zu beachtenden Schutzmaßnahmen, bereits getroffene Schutz- und Notfallmaßnahmen sowie einschlägige Vorschriften und Regeln – in Form von Betriebsanleitungen und Betriebsanweisungen – zu den Inhalten von Unterweisungen.

Der Gesetzgeber fordert eine Unterweisung
•    wenn neue Mitarbeiter/ -innen ihre Tätigkeit im Betrieb aufnehmen,
•    wenn Mitarbeiter an andere Arbeitsplätze versetzt  oder mit neuen Aufgaben betraut werden,
•    wenn neue Arbeitsverfahren, Maschinen, Geräte, Software etc. eingeführt werden,
•    wenn neue oder geänderte Vorschriften zu neuen Schutzmaßnahmen Anlass geben,
•    nach Unfällen, Beinaheunfällen und sonstigen Schadensereignissen.

Bei der Erstunterweisung neueingestellter Mitarbeiter sind neben den allgemeinen und arbeitsplatzbezogenen Inhalten auch die Organisation sowie die Ansprechpartner des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Betrieb zu vermitteln. Darüber hinaus muss der neue Mitarbeiter über Erste Hilfe, Unfallschwerpunkte, Rettungswege und Brandschutz Bescheid wissen, um sich entsprechend verhalten zu können.
Wenn keine Veränderungen im Arbeitsbereich eintreten, ist die Unterweisung regelmäßig mindestens einmal im Jahr zu wiederholen, um den Versicherten die Unterweisungsinhalte erneut in Erinnerung zu rufen. Demgegenüber steht die Unterweisung für Jugendliche nach § 29 Jugendarbeitsschutzgesetz, welche halbjährlich durchzuführen ist.

Die Herausforderung für die Unternehmen stellt dabei weniger die operative Durchführung der Unterweisungen, als vielmehr die Einhaltung der Fristen dar. Abgesehen von den rechtlichen Konsequenzen im Falle eines Unfalls aufgrund einer versäumten Unterweisung drohen in manchen Branchen auch wirtschaftliche Konsequenzen. So ist beispielsweise unter anderem der Nachweis von regelmäßig und somit fristgerecht durchgeführten Unterweisungen im Bau- und Baunebengewerbe ausschlaggebend für den Zuschlag bei einer Ausschreibung.

Um einem solchen Debakel effektiv entgegenzuwirken, greifen viele Unternehmen bereits auf Personalmanagement Softwarelösungen zurück. Einerseits kann eine Personalmanagement Software bei der Dokumentation der  durchgeführten Unterweisungen sowie andererseits – im optimalen Fall – mittels integrierter Erinnerungsfunktion bei der Einhaltung der Fristen unterstützen.

Der webbasierte Personalmanager von BITE bietet diese Unterstützung.
Mittels des BITE Personalmanagers werden nicht nur Unterweisungen sondern auch Qualifikationen, Schulungen und Zertifikate der Mitarbeiter umfassend und ressourcenschonend erfasst und verwaltet. Fällige Unterweisungen und auslaufende Zertifikate werden im Personalmanager von BITE ebenso ausgewiesen, wie beispielsweise ausstehende Rückkehrbewertungen der Mitarbeiter oder Umsetzungsbewertungen der Vorgesetzten nach Schulungen.

Systematische Personalbedarfsplanung sichert den Unternehmenserfolg

Eine Qualifikationsmatrix schafft signifikante Vorteile bei der Personalbedarfsplanung

In Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen, welche durch sich abwechselnde Hochs und Tiefs gekennzeichnet sind, kommt der Personalbedarfsplanung in Unternehmen eine zentrale Rolle zu. Jede Veränderung in einem Unternehmen hat beinahe zwangsläufig Auswirkungen auf den Personalbedarf. Darüber hinaus ist gut qualifiziertes Personal zunehmend knapper und es kommt häufig vor, dass Stellen länger unbesetzt bleiben.

Die Personalbedarfsplanung umfasst die Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs mittels Planung des Soll-Personalbestandes und der Aufstellung von Stellenprofilen. Hinsichtlich des Planungshorizontes wird bei der Personalbedarfsplanung zwischen langfristiger, mittelfristiger oder kurzfristiger Planung unterschieden.
Von einer langfristigen Planung wird in der Regel erst ab einem Zeitraum von mehr als drei Jahren gesprochen. Planungsergebnisse der langfristigen Planung sollten dabei relativ vorläufig bleiben, da sich die zugrunde gelegten Annahmen im Zeitverlauf fast immer ändern.
Als mittelfristig werden Planungen zwischen einem und drei Jahren bezeichnet. Auch in diesem Fall handelt es sich noch um vergleichsweise grobe Planungen.
Die kurzfristige Planung bezieht sich auf eine Zeitspanne von bis zu einem Jahr. Dieser Planungshorizont wird häufig bei einer quantitativen und qualitativen Feinplanung berücksichtigt, welche bis hin zur einzelnen Stelle herunter gebrochen werden kann.

Der Personalbedarf untergliedert sich in die Ausprägungen „quantitativ“ und „qualitativ“, welche jedoch in der unternehmerischen Praxis synchron durchzuführen sind.
Der quantitative Personalbedarf ermittelt die Zahl der Personen nach Alter und Geschlecht, die für die Erfüllung der Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt und für eine bestimmte Dauer benötigt werden. Die quantitative Personalbedarfsplanung kann entweder vergangenheitsorientiert oder zukunftsorientiert erfolgen. Der vergangenheitsorientierte Ansatz basiert auf statistischen Erfahrungswerten und geht davon aus, dass sich diese auf die zukünftige Entwicklung übertragen lassen. Methoden dieses Ansatzes sind beispielsweise Trendextrapolation, Regressions- und Korrelationsrechnungen oder auch ökonomische Modelle. Der zukunftsorientierte Ansatz bedient sich Expertenbefragungen, der Delphi-Methode oder auch der Szenario-Technik.

Die Zielsetzung der qualitativen Personalbedarfsplanung besteht darin, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu ermitteln, über die das Personal zukünftig bis zu einem kurz-, mittel- oder langfristigen Planungshorizont verfügen muss. Der qualitative Personalbedarf bestimmt somit die Anforderungen der Arbeitsplätze und leitet daraus die Qualifikationen der benötigten Personen ab. Hierzu bietet es sich an, die Gesamtbelegschaft zu Beginn in ziemlich gleichartige Qualifikationsgruppen aufzuteilen. Der letztendliche Differenzierungsgrad der Gruppen ist von der Größe und Komplexität des Unternehmens abhängig. So ist es in einem produzierenden Betrieb mit 15 Mitarbeitern sinnvoll, eine grobe Differenzierung nach hierarchischen Ebenen wie beispielsweise Führungskräfte, Fachkräfte und Hilfskräfte vorzunehmen. In mittelgroßen Unternehmen sollte die Aufteilung hingegen mindestens nach Berufsbildern oder Berufsgruppen erfolgen. In jedem Fall sollte jedoch die Analyse im Verhältnis zu dem damit verbundenen Aufwand stehen. Wenn bereits Anforderungs- oder Qualifikationsprofile im Unternehmen erfasst werden, können die Zielgruppen auch weiter differenziert werden.

Zweifelsohne befinden sich Unternehmen, welche die Qualifikationen aller Mitarbeiter granular erfasst haben, bei der Personalbedarfsplanung im Vorteil. Im optimalen Fall erfolgt neben der Erfassung ein regelmäßiger Abgleich zwischen den unternehmensseitigen Soll-Anforderungen und den tatsächlich vorhandenen Ist-Befähigungen des Mitarbeiters, wodurch ein stabiles Fundament für die qualitative Personalbedarfsplanung gelegt ist.
In vielen Unternehmen hat sich zu diesem Zweck bereits die Handhabung einer Qualifikationsmatrix etabliert. Darüber hinaus gibt eine Qualifikationsmatrix Aufschluss über aktuellen sowie zukünftigen Schulungsbedarf, indem mittels der Matrix Deltas beziehungsweise Engpässe in den vorhandenen Qualifikationen im Unternehmen visualisiert werden, welche mittels Personalentwicklungsmaßnahmen ausgeglichen werden können.

Der webbasierte Personalmanager von BITE unterstützt sowohl bei der Personalbedarfsplanung, als auch bei der Personalentwicklung!
Mittels des BITE Personalmanagers werden Qualifikationen, Schulungen und Zertifikate der Mitarbeiter umfassend und ressourcenschonend erfasst und verwaltet. Mittels der integrierten Qualifikationsmatrix wird der Handlungsbedarf sowohl hinsichtlich des qualitativen Personalbedarfs, als auch der strategischen Personalentwicklung aufgezeigt. Zudem können besuchte Schulungen direkt im BITE Personalmanager einerseits von den Mitarbeitern in Form von Rückkehrbewertungen sowie andererseits von deren Vorgesetzten mittels Umsetzungsbewertungen bewertet werden.

Optimierung der Personalprozesse mit der digitalen Personalakte

Digitale Personalakten und Employee Self Service setzen Ressourcen für strategische Themen frei

In vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen wird das Personalmanagement auch heutzutage noch von Papierfluten und dem Einsatz von unterschiedlichsten Listen und Files dominiert. Wohingegen in den meisten Großunternehmen aus dem Schlagwort „Digitale Personalakte“ bereits Realität geworden ist.

Im Allgemeinen umfasst die Personalakte – unabhängig ob aus Papier oder in elektronischer Form – alle Unterlagen und Vorgänge, die das persönliche und dienstliche Verhältnis des Arbeitnehmers betreffen und somit in enger Beziehung mit dem Arbeitsverhältnis stehen. Als Bestandteil der Personalakte zählen die Bewerbungsunterlagen und Beurteilungen sowie alle im Laufe des Arbeitsverhältnisses entstandenen Dokumente. Alle Dokumente der Personalakte müssen richtig und unverfälscht sowie zudem strukturiert und nachvollziehbar sein. Ferner darf die Personalakte nur einmal existieren, was bei einer Personalakte in Papierform schwieriger zu kontrollieren und einzuhalten ist, als bei einer digitalen Personalakte.

Speziell im Falle von dezentralen Organisationsstrukturen, bietet sich der Einsatz von digitalen Personalakten an. In der Regel dauert der Erwerb von Papierakten länger als der Zugriff auf die elektronische Variante. Die Papierakten werden größtenteils an einem zentralen Platz aufbewahrt und müssen von anderen Standorten erst angefordert werden.
Gerade der unsichere Transport zwischen Standorten erweist sich hier als das größte Problem. Nicht nur der erhebliche zeitliche Aufwand, sondern auch die Gefahr des Verlustes einzelner Dokumente oder sogar der ganzen Akte sowie die Einsichtnahme durch Unbefugte macht die Papierakte problematischer. Granulare Rechte- und Rollenverteilungen verhindern bei digitalen Personalakten, dass sensible Personaldaten von unberechtigten Dritten eingesehen werden können. Darüber hinaus erübrigen sich bei der digitalen Variante im Falle einer Web-Applikation die Transferzeiten, da die elektronischen Personalakten zu jeder Zeit und ortsunabhängig erreichbar sind. Neben den Transferzeiten werden mit elektronischen Personalakten zudem noch Suchzeiten nach bestimmten Informationen signifikant reduziert, da diese zumeist mit umfangreichen Such- und Filterfunktionalitäten ausgestattet sind.

Die Eingabe und Pflege der Daten für Personalakten obliegt in erster Linie den Mitarbeitern der Personalabteilung. Der Trend geht jedoch dahin, dass die Personalarbeit stärker in die operativen Ebenen verlagert wird. Zukünftig werden auch Mitarbeiter, welche stärker am Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens beteiligt sind, in das Thema Personalmanagement eingebunden und somit auch in die Verantwortung genommen. In logischer Konsequenz ist es doch auch nahe liegend, dass ein Produktionsleiter viel besser den Weiterbildungsbedarf seiner Mitarbeiter einschätzen kann, als die Personalabteilung. Die Tendenz zur Vereinfachung und Beschleunigung der Personalprozesse ist jedoch nur bei Einsatz einer digitalen Personalakte realisierbar. Insbesondere bei der zusätzlichen Nutzung eines Employee Self Service entfallen einige Prozessschritte, welche bei der Papiervariante weiterhin unabdingbar sind.

Mit dem Employee Self Service bietet sich die Möglichkeit, dass Mitarbeiter ihre eigenen Datensätze Aktualisieren und Ändern können. Sei dies beispielsweise im Falle von Adress- oder Versicherungsänderungen. In einigen Unternehmen hat sich der Employee Self Service bereits so etabliert, dass selbst die Bewertungen von besuchten Schulungen von den Mitarbeitern direkt im dafür vorgesehenen System erfasst werden.
Die durch die digitale Personalakte in Kombination mit einem  Employee Self Service frei gesetzten Ressourcen der Personalabteilung werden in der unternehmerischen Praxis vermehrt für eine stärkere Ausrichtung an strategischen Themen genutzt. Hierbei kommen häufig die Themengebiete Zielemanagement und Kompetenzmanagement zum Tragen.

Mit dem webbasierten BITE Personalmanager wird nicht nur die digitale Personalakte sondern auch der Employee Self Service im Unternehmen ermöglicht. Bezug nehmend auf die digitale Personalakte werden mit der Personalmanagement Software von BITE alle personenbezogenen Stammdaten – angefangen bei den privaten über die geschäftlichen bis hin zu den gehaltsbezogenen Daten – der Mitarbeiter erfasst und verwaltet. Die granulare Rechte- und Rollenkonfiguration ermöglicht einen Zugriff aller Mitarbeiter im Sinne eines Employee Self Service, um die eigenen Daten zu ändern, oder auch Schulungsbewertungen direkt zu hinterlegen. Darüber hinaus ist der BITE Personalmanager mit einer Erinnerungsfunktion versehen, welche beispielsweise auslaufende Qualifikationen und Zertifikate sowie fällige Unterweisungen zeitnah aufzeigt.

Systematische Personalentwicklung als Erfolgsfaktor

Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle der Maßnahmen durch den Funktionszyklus

Durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, stetig zunehmende Globalisierung, komplexe und dynamische Umweltbedingungen sowie den kontinuierlich steigenden Wettbewerbsdruck, kommt heutzutage der Personalentwicklung in den Unternehmen eine zentrale und entscheidende Rolle zu.

Die Personalentwicklung beinhaltet nach Becker alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisationseinheit zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden (vgl. Becker, M. (2005), S. 3.). Nach Becker beinhaltet die Personalentwicklung drei unterschiedliche Betrachtungs- beziehungsweise Handlungshorizonte:
1.    Personalentwicklung im engeren Sinne beinhaltet die Bildung.
2.    Personalentwicklung im erweiterten Sinne beinhaltet die Bildung und die Förderung.
3.    Personalentwicklung im weiten Sinne beinhaltet die Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung.
Unabhängig davon, zu welcher der drei Begriffsfassungen ein Unternehmen tendiert, so ist doch in jedem Fall die Zielsetzung der Personalentwicklung, die Wissensbasis von lernenden Unternehmen zu unterstützen.

Eine systematische Personalentwicklung baut dabei nach Becker auf sechs Phasen auf, welche den Funktionszyklus ergeben.
Bei der ersten Phase handelt es sich um die „Bedarfsanalyse“.
Prinzipiell ist hier die Entscheidung zu treffen, ob man eine reaktive oder eine proaktive Bedarfsanalyse durchführen möchte. Zu Beginn erfolgt eine Ist-Aufnahme der aktuell zu verrichtenden Aufgaben innerhalb einer Stelle in Form einer Tätigkeitsanalyse. Anschließend wird anhand der Anforderungsanalyse festgestellt, welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Anforderungen zur Ausübung dieser Stelle erforderlich sind. Danach werden mittels einer Adressatenanalyse die Ist-Befähigungen der Mitarbeiter aufgenommen. Der Abgleich der Ergebnisse aus Anforderungsanalyse und Adressatenanalyse zeigt auf, inwieweit Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterfordert sind.

Bei der zweiten Phase handelt es sich um die „Zielsetzung“.
Die Zielsetzung legt die Reichweite der Personalentwicklung bezüglich der zu wählenden Inhalte und der anzuwenden Methoden fest. Um letztlich verbindliche und von allen akzeptierte Ziele zu erhalten, ist es unumgänglich, dass diese gemeinsam von den Mitarbeitern und deren Vorgesetzten fixiert werden. Im Zuge der Formulierung sollten sowohl der Zielhorizont (strategisch, taktisch, operativ), als auch die Zielinteressen (betrieblich, individuell) berücksichtigt werden. Darüber hinaus sind der Zielbereich und die Zielebene zu bestimmen.
Mit der Zielsetzung werden einerseits Über- oder Unterforderung der Mitarbeiter sowie andererseits die Bildung von Vorrat effektiv vermieden.

Bei der dritten Phase handelt es sich um das „kreative Gestalten“.
In dieser Phase erfolg die zeitliche (Zeitpunkt, Zeitvolumen, zeitliche Einteilung), sachliche (Lehr- und Lernmittel) und personelle (Teilnehmer, Referent) Ausgestaltung der Personalentwicklungsmaßnahmen.
Das kreative Gestalten bestimmt somit die Lernorganisation, die Lernzeiten und die Abfolge der Maßnahmen. Zudem beinhaltet das kreative Gestalten monetäre Aspekte wie beispielsweise die Kostenplanung und die Verrechnung der Kosten.

Bei der vierten Phase handelt es sich um die „Durchführung“.
In dieser Phase werden die Personalentwicklungsmaßnahmen operativ auf unterschiedliche Art und Weise wie intern, extern, on-the-job, off-the-job oder auch in Mischformen durchgeführt. Im Verlauf dieser Phase obliegt es den Verantwortlichen, die reibungslose Durchführung zu überwachen, um gegebenenfalls mit Korrekturmaßnahmen reagieren zu können.

Bei der fünften Phase handelt es sich um die „Erfolgskontrolle“.
Diese Phase untergliedert sich in eine Kontextkontrolle, eine Zielkontrolle, eine Inputkontrolle, einer Lernfortschrittskontrolle und einer Transferkontrolle.
Die Kontextkontrolle überprüft die Stimmigkeit der in Phase eins durchgeführten Bedarfsanalyse. Die Zielkontrolle dient der Überprüfung der Lernzeile beziehungsweise Anforderungen an die Adressaten betrieblicher Weiterbildung. Mittels der Inputkontrolle erfolgt die Überprüfung des in Phase drei durchgeführten kreativen Gestaltens. Die Lernfortschrittskontrolle findet während der Schulung statt wohingegen die Lernerfolgskontrolle am Ende der Weiterbildungsmaßnahmen realisiert wird. Die Transferkontrolle überprüft sowohl inhaltlich, als auch methodisch die Anwendung des Gelernten am Arbeitsplatz.

Bei der sechsten Phase handelt es sich um die „Transfersicherung“.
Die Personalentwicklungsmaßnahmen können erst dann als Erfolg angesehen werden, wenn die Übertragung des Gelernten in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter geschieht. Die Transfersicherung erfolgt unter enger Mitwirkung der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Gerade Führungskräfte sind in dieser Phase gefragt, die Mitarbeiter zur kontinuierlichen Einbringung der erlernten Fähigkeiten in den Arbeitsalltag zu ermuntern.

Für eine systematische und somit auch zielführende Personalentwicklung sind diese sechs Phasen unverzichtbar. Da es sich bei der Personalentwicklung um einen kontinuierlichen Prozess handelt, holen sich bereits viele Unternehmen eine Softwarelösung zur Unterstützung hinzu. Gerade in Bezug auf Schaffung von Transparenz und Nachvollziehbarkeit bezüglich der individuellen Entwicklungen bietet sich hier der Einsatz einer Software an.

Der webbasierte Personalmanager von BITE bietet diese Unterstützung.
Mittels des BITE Personalmanagers werden Qualifikationen, Schulungen und Zertifikate der Mitarbeiter umfassend und ressourcenschonend erfasst und verwaltet. Durch Hinterlegung von Soll-Bewertungen sowie den aktuellen Ist-Bewertungen der Mitarbeiter für Qualifikationen beziehungsweise Unterqualifikationen, wird der Handlungsbedarf hinsichtlich Entwicklungsmaßnahmen auf einen Blick ersichtlich. Im BITE Personalmanager hinterlegte Schulungen können sowohl durch die Mitarbeiter mittels Rückkehrbewertungen, als auch durch deren Vorgesetzte in Form von Umsetzungsbewertungen bewertet werden. Die integrierten Auswertungen ermöglichen eine belastbare Kosten-Nutzen-Analyse und liefern gleichzeitig den nötigen Input für die Transferkontrolle.