Das magische Dreieck im Projektmanagement

Durch Fokussierung der drei Steuergrößen zum Projekterfolg

Im Projektmanagement spricht man von einem „Magischen Dreieck“ (englisch: “triple constraint”), da es genau drei verschieden ausgeprägte Anforderungsebenen beziehungsweise Steuergrößen gibt, die für das Endergebnis bestimmend sind und welche miteinander in direkter Konkurrenz stehen.

Bei den drei Steuergrößen in Projekten handelt es sich um
•    Inhalt und Umfang (scope),
•    Termine (time) und
•    Kosten (cost).
Der Projektumfang beinhaltet alle inhaltlichen Ziele (Leistungsziele, Kundenanforderungen etc.), die in einer bestimmten Qualität erreicht werden sollen und in Lasten- und Pflichtenheften oder auch Projektverträgen eindeutig fixiert werden.
Unter Terminen werden der Zeitraum beziehungsweise Termin, in dem oder auch bis zu dem das Projekt abgeschlossen werden muss und gegebenenfalls mit dem Auftraggeber abgestimmte Meilensteine verstanden.
Kosten stehen in der Regel für den gesamten Aufwand den das Projekt bedarf. Dabei handelt es sich sowohl um Finanzmittel wie beispielsweise Personal-, Invest- und Fremdkosten, als auch um Arbeitskraft in Form von bestimmten Mitarbeitern und Anlagen.

Wird eine dieser drei Steuergrößen verändert, was in der unternehmerischen Praxis durchaus üblich ist, so hat dies im Projekt auf mindestens eine der beiden anderen Größen einen eine signifikante Auswirkung. Plakativ aufgezeigt bedeutet dies:
•    gut + schnell =  teuer
•    gut + günstig = langsam
•    schnell + günstig = minderwertig
Oder anders formuliert, kann die Qualität eines Produktes dadurch gesteigert werden, dass mehr Zeit in die Entwicklung investiert wird. Dies bedeutet jedoch in logischer Konsequenz, dass die Entwicklungskosten auch in die Höhe steigen.

Es obliegt dem Projektleiter zu Anfang eines jeden Projektes, die Prioritäten hinsichtlich der drei Steuergrößen mit dem Auftraggeber abzuklären, um bei gegebenenfalls eintretenden Veränderungen während des Projektverlaufs im Interesse des Auftraggebers reagieren zu können.
Unabhängig von der Priorisierung des Auftraggebers, ist es für den Projektleiter von essentieller Bedeutung, zu jeder Zeit den Überblick im Projekt zu haben. Nur so kann bei Veränderungen zeitnah entgegen gesteuert und reagiert werden.
Unterstützung erhält der Projektleiter mit dem Einsatz einer Projektmanagement Software, welche im optimalen Fall fundierte und belastbare Datensätze zu den drei Steuergrößen generiert. Sofern es sich bei dieser Software um eine webbasierte Lösung handelt, können der Projektleiter, die Projektteammitglieder und gegebenenfalls der Projektauftraggeber jederzeit und von jedem Ort flexibel auf die benötigten Daten zugreifen.

Der webbasierte Projektmanager von BITE bietet diese Unterstützung.
Im BITE Projektmanager besteht die Möglichkeit, Projekte normkonform in die einzelnen Projektelemente (Phasen, Arbeitspakete, Maßnahmen und Meilensteine) zu planen, zu erfassen und zu verwalten, wodurch die Fokussierung der Steuerungsgröße „Inhalt und Umfang“ unterstützt wird.
Das Setzen von Meilensteinen, der ausführliche Projektstrukturplan, das individuelle Dashboard mit Neuigkeiten und Aufgaben rund um die Projekte sowie zahlreiche Gantt-Diagramme dienen der Einhaltung aller projektbezogenen Termine und Zeiträume.
Durch granulare Soll- und Ist-Kostenerfassung auf Phasen-, Arbeitspaket- oder Maßnahmenebene haben die Projektbeteiligten diese Steuergröße des Projektes detailliert im Blick. Darüber hinaus kann auf Basis des integrierten Ressourcenmanagements hinsichtlich Mitarbeitern und Anlagen bei Engpässen und/ oder Überschneidungen schnell reagiert werden.

Der Projektleiter - Alleskönner mit Fingerspitzengefühl

Neben Fachkompetenz und Methodenkompetenz zählt auch die Sozialkompetenz

Mit steigender Komplexität der Projekte in Unternehmen, haben im Laufe der Jahre auch die Anforderungen an die Projektleiter zugenommen. Es gilt neben den Aufgaben eines Projektleiters auch den persönlichen Anforderungen sowie dem erweiterten Verantwortungsbereich gerecht zu werden.
Das Aufgabenspektrum des Projektleiters beinhaltet Tätigkeiten über den kompletten Projektlebenszyklus hinweg. Beginnend bei der Vorbereitung, über die eigentliche Projektdurchführung, bis hin zum Projektabschluss.

Zu den vorbereitenden Aufgaben des Projektleiters zählt zweifelsohne die Definition der Projektziele und Projektabgrenzungen zusammen mit dem Auftraggeber. Hinsichtlich der Wahl des Weges ist der Projektleiter vollkommen selbständig, was sowohl die Festlegung der Projektmethoden, als auch die Auswahl der Projektwerkzeuge beinhaltet. Ferner obliegt es dem Projektleiter den Projektplan im Detail zu erarbeiten sowie – im Anschluss daran – die Projektorganisation zu definieren und die Mitglieder des Projektteams zu benennen. Dabei steht die Auswahl der Projektteam-Mitglieder in direkter Abhängigkeit zu den seitens des Projektleiters erstellten Arbeitsaufträgen.
Während der Phase der Projektdurchführung kommen dem Projektleiter neben der Führung des eigens gebildeten Projektteams, der Koordination der einzelnen Teilprojekte und dem regelmäßigen Reporting an den Lenkungsausschuss, folgende Aufgaben zu:
•    Genehmigung von Anpassungen im Projektplan
•    Prüfung von Anpassungswünschen hinsichtlich Machbarkeit und Auswirkungen auf die Projektkosten, die Projekttermine sowie die Projektqualität
•    Sicherstellung der korrekten Anwendung von Projektmethoden und Projektwerkzeugen
•    Sicherstellung der exakten und umfangreichen Dokumentation von Projektergebnissen sowie des durchgängigen Informationsflusses
•    Durchführung eines belastbaren und zielführenden Projektcontrollings
Im Zuge des Projektabschlusses zählt es zu den Aufgaben des Projektleiters, die finalen Projektergebnisse an den Auftraggeber in Form eines Projektabschlussberichtes zu übergeben. Üblicherweise erfolgen die Unterzeichnung des Projektabschlussberichtes und somit auch die formelle Entlastung des Projektteams durch den Auftraggeber einerseits sowie durch den Projektleiter auf der anderen Seite.

Neben der – aufgrund des mannigfaltigen Aufgabenbereiches –  geforderten Fach- und Methodenkompetenz des Projektleiters, muss selbiger auch über die nötige Sozialkompetenz verfügen, um seiner Rolle erfolgreich gerecht werden zu können. Sei dies im Hinblick auf die Interaktion mit den einzelnen Projektteam-Mitgliedern oder aber auch aufgrund seiner Weisungsbefugnis gegenüber den Teilprojektleitern. So sind im Falle von aufkommenden Konflikten innerhalb des Projektteams nicht selten die Qualitäten des Projektleiters als Moderator oder gar Schlichter gefordert.
Oftmals wird der Sozialkompetenz bei der Besetzung der Stelle eines Projektleiters weniger Bedeutung beigemessen, als der Fach- und Methodenkompetenz, was letztlich  jedoch ein Risiko für den Projekterfolg darstellen kann. Gerade die  Führungsqualitäten und zwischenmenschlichen Kompetenzen des Projektleiters ermöglichen eine effektive und effiziente Teamarbeit.

Im Hinblick auf den umfangreichen Aufgabenbereich eines Projektleiters sowie den stetig steigenden Erfolgsdruck auf die Projektteams an sich, ist es nicht verwunderlich, dass von den Beteiligten vermehrt zu „Hilfsmitteln“ in Form von Softwarelösungen gegriffen wird.
Der Projektmanager von BITE unterstützt sowohl Projektleiter, als auch die Mitglieder des Projektteams bei der Projektplanung, Projektdurchführung sowie dem Projektabschluss. Der BITE Projektmanager bietet gerade für das Zusammenspiel von Projektleiter und Projektteam durch den integrierten Projektblog und die Nachrichtensystematik innovative Möglichkeiten den Informationsfluss sowie Kommunikationsfluss zielgerichtet zu steuern.
 

Mit Risikomanagement zum erfolgreichen Projektabschluss

Projektrisikomanagement findet immer mehr Fürsprecher in Unternehmen

Das Projektgeschäft prägt den Alltag vieler Unternehmen unabhängig von Größe oder Branche. Mit stetig steigendem Wettbewerbsdruck aufgrund zunehmender Globalisierung, wächst auch der Erfolgsdruck im Zuge der Projektarbeit.

Es gilt jedes vermeintlich auch noch so unbedeutende Projekt  zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen, um gegebenenfalls Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erzielen beziehungsweise diese auszubauen.
Die Ursachen für das Scheitern von Projekten sind sowohl in der Planung und Durchführung, als auch in der Projektüberwachung zu finden. So können beispielsweise eine inadäquate Ressourcenplanung, eine unrealistische Zeitplanung anhand von Meilensteinen sowie eine unvollständige Kostenplanung in der Planungsphase zu einem späteren Misserfolg oder gar Projektabbruch führen. In der Phase der Projektdurchführung haben sich vor allem eine unvollständige Identifikation, Bewertung und Steuerung von Projektrisiken sowie Projektverschiebungen hinsichtlich Qualität und Zeit als massive Stolpersteine erwiesen. Im Hinblick auf die Projektüberwachung sind es in den meisten Fällen ein ineffektives Projektmanagement, Änderungen in der Projektgestaltung und ein häufiger Wechsel an kritischen Stellen im Projektteam, die einen Projekterfolg gefährden können.

Aufgrund des zunehmenden Problem-Bewusstseins etabliert sich in immer mehr und  mehr Unternehmen ein durchgängiges  Projektrisikomanagement. Projektrisikomanagement ist ein kontinuierlicher Prozess, um erhebliche Projektrisiken zu analysieren, zu bewerten, zu steuern und zu überwachen. Ein effektives Projektrisikomanagement schafft die nötige Transparenz bezüglich der  Risikosituation und veranschaulicht, welche Risiken die Erreichung der definierten Projektziele gefährden.
Im Allgemeinen untergliedert sich das Projektrisikomanagement in die Prozessschritte
•    Risikoidentifikation,
•    Risikobewertung,
•    Risikosteuerung,
•    Risikoüberwachung und
•    Risikoreporting.

Im ersten Prozessschritt – der Risikoidentifikation – erfolgt die Identifikation essentieller Projektrisiken anhand vordefinierter Risikofelder. Die Definition der jeweiligen Risikofelder obliegt zumeist der Projektleitung in Kooperation mit dem Projektauftraggeber.
Im Verlauf der Risikobewertung – dem zweiten Prozessschritt des Projektrisikomanagements – werden die identifizierten Projektrisiken hinsichtlich Auftretenswahrscheinlichkeit und (monetärer) Bedeutung bewertet und priorisiert.
Der dritte Prozessschritt – die Risikosteuerung – dient der systematischen Ermittlung von Maßnahmen zur Risikosteuerung unter Berücksichtigung von Kosten-Nutzen-Aspekten.
Im Zuge der Risikoüberwachung – dem vierten Prozessschritt – erfolgt die Überwachung aller wesentlichen Risiken mittels Key Performance Indikatoren und dazugehörigen Grenzwerten.
Den letzten Prozessschritt stellt das Risikoreporting dar, in dessen Verlauf eine periodische Berichterstattung über alle wesentlichen Projektrisiken an das Projektmanagement und den Projektauftraggeber durchgeführt wird.

Von zentraler Bedeutung für die Nachhaltigkeit des Projektrisikomanagements ist zweifelsohne die Hinterlegung und Archivierung der Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Projektrisikomanagement, um bei späteren Projekten auf das Wissen und die Erfahrungen zurückgreifen zu können.
Diesbezüglich hat sich der Einsatz von Softwarelösungen für das Projektmanagement, welche neben den gängigen Funktionalitäten auch über ein Archiv verfügen, in der unternehmerischen Praxis bewährt.
Im optimalen Fall werden die Ergebnisse aus dem Projektrisikomanagement direkt mit allen anderen projektspezifischen Datensätzen hinterlegt und nach Abschluss zusammen mit dem Projekt in das vorhandene Archiv verschoben. Somit können  zu einem späteren Zeitpunkt sowohl die identifizierten Risiken, als auch die diesbezüglich ergriffenen Maßnahmen eingesehen und bei ähnlichen Projekten übernommen werden.

Mit TPM zu Total Quality Management

Die 5 Säulen bei der Einführung eines TPM-Konzeptes

Laut DIN ISO 8402 ist TQM (Total Quality Management) eine „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“.
Als Gründungsvater der TQM Idee wird der Amerikaner William Edwards Deming angesehen. Seine Forschungsarbeiten aus den 1940er Jahren gelten als Grundlage für das Total Quality Management. Jedoch wurde seinen Arbeiten im Amerika dieser Zeit wenig Beachtung geschenkt, was Deming schließlich dazu bewog, seinen Wirkungskreis auf Japan zu konzentrieren, wo er fortan mit seinen Arbeiten einschlägige Erfolge feierte.
TQM ermöglichte den Japanern qualitativ hochwertige Produkte zu günstigeren Preisen zu produzieren, wodurch sie Marktanteile rund um den Globus eroberten. Aufgrund dieser Entwicklung nahmen sich die ersten US-Unternehmen  in den 70er und 80er Jahren nunmehr auch den Lehren Demings an.
Unter den drei Grundbegriffen des TQM-Konzeptes sind prinzipiell folgende Inhalte zu verstehen:
Total -
Integration aller Personen in den QM-Prozess, die an der Erstellung der Produkte oder Dienstleistungen beteiligt sind. Unter Personen werden hierbei sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden verstanden.
Quality -
Durchgängige Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Erwartungen der internen und externen Kunden.
Management -
Verantwortung und Vorbildfunktion der obersten Leitung unter Einführung eines teilhabenden und teamorientierten Führungsstils.
Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM-Philosophie zählen:
•    Qualität orientiert sich am Kunden,
•    Qualität wird mit Mitarbeitern aller Ebenen und Bereiche erzielt,
•    Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen,
•    Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende geht,
•    Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen,
•    Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden.
Zur Erreichung beziehungsweise durchgängigen und fortwährenden Verbesserung dieser Prinzipien haben sich in der unternehmerischen Praxis über die Jahre hinweg unterschiedliche Methoden und Werkzeuge etabliert. Allen voran ist an dieser Stelle Kaizen als japanische Begrifflichkeit für die kontinuierliche Verbesserung zu benennen. Die Kaizen-Philosophie umfasst dazu eine Vielzahl eigenständiger Methoden und Werkzeuge, wie beispielsweise Total Productive Maintenance (TPM), 5S oder auch Just in Time (JIT). Jede dieser Methoden spiegelt die TPM-Grundgedanken wieder und unterstützt Unternehmen auf dem Weg zum Total Quality Management.
So ist beispielweise die Einbindung aller Mitarbeiter in das Instandhaltungsmanagement von zentraler Bedeutung für die Methode „Total Productive Maintenance“. Lag es früher ausschließlich im Verantwortungsbereich von Instandhaltungsabteilungen, die Maschinen- und Anlagenverfügbarkeit sicherzustellen, so werden durch Einsatz von TPM auch die Bediener derselben mit einbezogen.
5 Säulen bilden den Kern einer umfassenden Einführung eines TPM-Konzeptes:
1. Kontinuierliche Anlagenverbesserung
Vorrangig geht es hier um die Beseitigung von Schwerpunktproblemen bei
Engpassaggregaten, die unmittelbar zu Zeitverlusten und
Terminüberschreitungen führen können.
2. Autonome Instandhaltung
Produktionsmitarbeiter sollten für die Planung, Durchführung und Kontrolle von
einfachen routinemäßigen Instandhaltungsaufgaben sowie für einfache
Instandsetzungsmaßnahmen verantwortlich sein.
3. geplante Instandhaltungsprogramme
Die Regelung und Abstimmung der Beziehungen zwischen der
Instandhaltungsabteilung und den mit der Instandhaltung
betraute Produktionsmitarbeiter findet auf der Basis eines
geplanten Instandhaltungsprogramms statt.
4. präventive Instandhaltung
Ziel der präventiven Instandhaltung ist die Vermeidung von Fehlern und
Störungen in allen Phasen des Anlagenlebenszykluses (z.B. auch durch FMEAs)
5. Mitarbeiterförderung und Qualifikation
Aus- und Weiterbildung erfolgt im Unternehmen und vorzugsweise an den
Anlagen (Training-on-the-job).
Bei der Einführung eines TPM-Konzeptes müssen sich die Verantwortlichen im Unternehmen der Tatsache bewusst sein, dass es sich hierbei um einen langen Prozess handelt, der nicht in kürzester Zeit umgesetzt werden kann. Analog der TQM-Philosophie handelt es sich nach erfolgreicher und durchgängiger Einführung von TPM im Unternehmen nicht mehr nur um eine im Einsatz befindliche Methode, sondern vielmehr um einen immer währenden Prozess, welcher von allen Beteiligten gelebt werden muss. Zur Verankerung des TPM-Konzeptes in der Organisation sowie zur Verfestigung des  TPM-Gedankens in den Köpfen der Mitarbeiter erweisen sich TPM-Workshops oder auch Methodentrainings als sinnvoll und nützlich.