TPM - Total Productive Maintenance

Mit TPM zu einer optimalen Nutzung der Produktionsanlagen

In Zeiten der Wirtschaftskrise heißt es für die Unternehmen mehr denn je, die Verbesserung der Abläufe sowie Kosteneinsparungsmaßnahmen voranzutreiben und nachhaltig umzusetzen. Ein sehr gutes Hilfsmittel stellt dabei unter anderem TPM dar.

Als einer der elementaren Bestandteile des Toyota Produktionssystems (TPS), neben Total Quality Management (TQM), Kanban, Kaizen und Poka Yoke, erfährt TPM aktuell eine kontinuierlich wachsende Anwendung in Unternehmen. TPM steht im Original für Total Productive Maintenance. Heutzutage wird TPM auch als Total Productive Manufacturing oder Total Productive Management im Sinne eines umfassenden Produktionssystems interpretiert. TPM findet seinen Ursprung in der Instandhaltung, als japanische Unternehmen das sogenannte Preventive Maintenance der Amerikaner übernahmen.

Unter TPM versteht man im Allgemeinen autonome (integrative), geplante, vorbeugende und vorausschauende Instandhaltung/ Wartung von Maschinen und Anlagen. Mittels vorbeugender Maßnahmen soll eine optimale Nutzung der Produktionsanlagen gewährleistet und somit die Anlageneffektivität sowie die Anlageneffizienz kontinuierlich gesteigert werden. Als Ergebnis daraus soll neben einer Reduzierung von Stör- oder Ausfallzeiten der Maschinen auch eine Verminderung von Rüst- und Einrichtezeiten, hohe Prozesssicherheit sowie eine hohe Nutzungs- und Instandhaltungsfreundlichkeit der Anlagen erreicht werden.

Neben dem zunehmenden Eigenimpuls der Unternehmen, Abläufe zu optimieren und Kosten zu senken, existieren auch normative Forderungen hinsichtlich der Instandhaltung in Unternehmen. So ist beispielsweise in der ISO/ TS 16949 die nachfolgende Anforderung zu finden:
„Die Organisation muss die für die Schlüsselprozesse notwendigen Anlagen ermitteln, Ressourcen für die Instandhaltung der Maschinen und Betriebsmittel bereitstellen und ein wirksames, vorbeugendes Instandhaltungssystem aufbauen.“ (7.5.1.4. Vorbeugende und vorausschauende Instandhaltung)
Unabhängig von äußeren Einflussfaktoren, wie beispielsweise Wirtschaftskrise und Normanforderungen, muss es doch im ureigenen Interesse der Unternehmen liegen, dass die zur Erbringung der Wertschöpfung benötigten Maschinen und Anlagen verlässlich und funktionstüchtig arbeiten. So ist doch nichts verheerender, als einem Auftrag aufgrund von Maschinenstillständen oder gar kompletten Maschinenausfällen nicht nachkommen zu können. Die Einführung eines präventiv ausgerichteten Wartungsmanagements wirkt diesen Worst-Case Szenarien wirkungsvoll entgegen.

Im Zuge eines strukturierten Wartungsmanagements wird sichergestellt, dass vorbeugende Wartungs- und Instandhaltungsmaßnahmen an Maschinen und Anlagen in regelmäßigen, vorab definierten Zyklen durchgeführt sowie dokumentiert werden. Darüber hinaus bedarf es einer Dokumentation der plötzlich eintretenden Störungen und Maschinenausfälle, um eine detaillierte Ursachenanalyse erstellen sowie fundierte Abstellmaßnahmen einleiten zu können.
Immer mehr Unternehmen greifen bei der Koordination und Einhaltung der Wartungstermine auf Softwarelösungen zur Unterstützung zurück. Im Hinblick auf die Termineinhaltung sollte jedoch bei der Softwareauswahl darauf geachtet werden, dass diese mit einer detaillierten Erinnerungs- oder, im optimalen Fall, mit einer Benachrichtigungsfunktion verknüpft ist, so dass einem möglichen Vergessen der Termine wirkungsvoll entgegnet werden kann.
Ferner werden in der Regel mit dem Aufbau und der Einführung eines individuellen TPM-Konzeptes Verantwortlichkeiten für die diversen Anlagen und Maschinen festgelegt, was in den meisten Fällen zu einer Motivationssteigerung bei den zuständigen Mitarbeitern führen kann. Zur Verankerung des TPM-Konzeptes in der Organisation und zur Verfestigung des TPM- Gedankens in den Köpfen von allen Mitarbeitern erweisen sich TPM-Workshops oder Methodentrainings als sinnvoll und nützlich.
 

Vom Alphatier zum Teamplayer: Erfolgsfaktor Projektteam

Der Teamentwicklungsprozess

Für den erfolgreichen Abschluss eines jeden Projektes sind die Zusammenstellung sowie die  anschließende konstruktive und kooperative Zusammenarbeit des Projektteams von elementarer Bedeutung.

Im Zuge der Projektplanung gilt es unter anderem das Projektteam zusammenzustellen. In einem ersten Schritt sollte die Überlegung stehen, welche Rollen prinzipiell aufgrund des Projektes benötigt werden. Im zweiten Schritt bedarf es der Definition und Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die einzelnen Rollen. Erst, wenn diese Parameter erarbeitet sind, kann eine zielführende Besetzung der erforderlichen Rollen mit den geeigneten Mitarbeitern erfolgen.
Jedes Projektteam durchläuft einen ganz spezifischen Prozess, welcher von dem Erziehungswissenschaftler Bruce W. Tuckman 1965 als „Teamentwicklungsprozess“ beschrieben wurde. Der Teamentwicklungsprozess von Tuckman setzt sich aus den Phasen:
1.    Forming (= Orientierungsphase) ,
2.    Storming (= Konfrontationsphase),
3.    Norming (= Kooperationsphase) und
4.    Performing (= Arbeitsphase) zusammen.

Die Orientierungsphase ist geprägt von gegenseitigem Abtasten der Teammitglieder sowie Unsicherheiten gegenüber dem, was noch kommen wird. Prinzipiell kann von einer Phase der Formierung und Orientierung gesprochen werden. Zu den Aufgaben der Teammitglieder in dieser Phase zählen beispielsweise die Identifikation der Regeln sowie die Auswahl der geeigneten Methoden. Innerhalb der Orientierungsphase erfolgt eine erste, unbewusste Rollenklärung.

Die Konfrontationsphase zeichnet sich durch unterschwellige Konflikte zwischen den einzelnen Teammitgliedern und die Polarisierung von Meinungen aus. Von allen Phasen stellt die zweite Phase die größte Herausforderung für das Projektteam im Allgemeinen dar und entscheidet im Speziellen über den gewünschten Projekterfolg. Hier gilt es, den Konflikten aktiv zu begegnen, um überhaupt die nachfolgenden Phasen erreichen zu können. Die Lösung von Konflikten innerhalb des Projektteams beansprucht grundsätzlich Zeit, da letztlich eine Änderung von Einstellungen und Verhaltensweisen der Teammitglieder erzielt werden muss, was wiederum die Einbeziehung aller Beteiligten in die Lösungsfindung unabdingbar macht. Ein Ignorieren der aufkommenden Konflikte führt lediglich zu einer Verlagerung der Spannungen, was zu einer späteren Eskalation oder auch im schlimmsten Fall zu einem Projektabbruch führen kann. Sofern die Konflikte gelöst werden können, kommt es in dieser Phase zur formellen Definition der Rollen und Aufgaben sowie zur Bildung eines Grundkonsenses unter allen Beteiligten.

Die Kooperationsphase ist geprägt von gegenseitiger Unterstützung und der Entwicklung eines „Wir-Gefühls“. Als Resultat daraus kommt es zu einem offenen Informationsaustausch sowie letztlich zur Kooperation zwischen den einzelnen Mitgliedern des Projektteams. Zu diesem Zeitpunkt obliegt es dem Projektleiter beziehungsweise der Führungskraft die unterschiedlichen Aufgaben und Personen, in Form einer Festlegung des Ressourceneinsatzes, zu koordinieren.

Die Arbeitsphase zeichnet sich durch konstruktive Aufgabenausrichtung und zielgerichtetes Handeln aus. Im Verlauf dieser Phase werden die, für die Zielerreichung notwendigen, Entscheidungspotenziale aufgrund des funktionierenden Rollenverhaltens der Teammitglieder freigesetzt. Nunmehr steht einer produktiven Projektarbeit nichts mehr im Wege.

Der Teamentwicklungsprozess findet sich in jedem Projekt – unabhängig von Projektzielsetzung oder auch Projektteamgröße – wieder. Mittels des bewussten Durchlebens aller vier Phasen des Teamentwicklungsprozesses werden aus anfänglichen „Solisten“ motivierte Teamplayer mit einer gemeinsamen Vorstellung von der Zielerreichung, wodurch ein solider Grundstein für den gewünschten Projekterfolg gelegt ist.
 

Das kleine Einmaleins des Projektmanagements

Projekte unterliegen dem Projektlebenszyklus

Im Zuge der Globalisierung sind Märkte schnell wechselnden und wachsenden Anforderungen unterworfen, so dass hierarchisch funktional organisierte Unternehmen zu langsam auf externe Veränderungen reagieren können. Infolgedessen erfreut sich das Projektgeschäft in Unternehmen der unterschiedlichsten Größen und Branchen stetig wachsender Beliebtheit und Anwendung.

Projektmanagement ist ein strukturierter Prozess, der Projektteams bei der Durchführung von Projekten unterstützt. Erfolgreiches Projektmanagement integriert einerseits die strukturellen Voraussetzungen der Organisation sowie die Fachkenntnisse der Projektbeteiligten. Auf der anderen Seite zählen die richtige Anwendung von Methoden und Kenntnisse über Verhaltensaspekte der Teammitglieder zu den elementaren Bestandteilen des Projektmanagements.
Unabhängig von der eigentlichen Zielsetzung des jeweiligen Projekts, unterliegen Projekte prinzipiell einem „Projektlebenszyklus“, welcher sich in vier Phasen unterteilt.
1.    Definition
2.    Planung
3.    Realisierung
4.    Abschluss
Jede der vier Phasen des Projektlebenszyklus ist mittels eines Problemlösungszyklus zu überprüfen. Der pragmatischste Ansatz dabei vorzugehen, ist der Deming Kreis beziehungsweise der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act).

Im Verlauf der ersten Phase des Projektlebenszyklus gilt es, die Ziele für das Projekt zu erarbeiten und zu definieren. Die formulierten Ziele werden anschließend im „Projektauftrag“ erfasst. Darüber hinaus werden Detailinformationen wie beispielsweise die Bedeutung des Projektes für das Unternehmen, zu berücksichtigende Entscheidungen, eine „Analyse des menschlichen Umfelds“ sowie gegebenenfalls vorhandene Erfahrungen aus früheren Projekten im Projektauftrag wiedergegeben. Ein weiterer Bestandteil der Definitionsphase ist die Zusammenstellung des Projektteams. Bedingt dadurch, dass fachbereichsübergreifende Aufgaben vorliegen und wichtige Entscheidungen bezüglich eines gemeinsamen Zieles getroffen werden müssen, ist Projektarbeit stets Arbeit im Team. Basierend auf der interdisziplinären Zusammensetzung des Teams in Kombination mit projektbezogenen Parametern, wie beispielsweise Termin- oder Ressourcenknappheit kann es in jedem Projekt zu Konflikten kommen, welchen unter Einbindung aller Beteiligten konstruktiv begegnet werden muss.

Nach Abschluss der Definitionsphase beginnt die eigentliche Planung des Projektes, was der zweiten Phase des Projektlebenszyklus entspricht. Die Planung eines Projektes beinhaltet das zukünftige Handeln auf Basis des Projektauftrages im Projekt zu durchdenken. Dabei gilt es mit den zur Verfügung stehenden Mitteln das geforderte Ziel zu erreichen! Im Verlauf dieser Phase müssen die folgenden Aufgaben und Tätigkeiten umgesetzt werden:
1.    Zuweisen der Rollen im Projekt
2.    Erstellen des Projektstrukturplans
3.    Erstellen des Projektablaufplans
4.    Durchführung der Ressourcen- und Kostenplanung
5.    Realisierung der Qualitätsplanung

Mit Hilfe der Zuweisung von Rollen, werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung individuell und eindeutig festgelegt.
Die Erstellung des Projektstrukturplans kann in dreierlei Hinsicht erfolgen: Objektbezogen, funktionsorientiert oder mittels einer Kombination aus beiden. Der granulare Projektstrukturplan beinhaltet alle Bestandteile des Projektes  - von den unterschiedlichen Projektphasen bis hin zu den einzelnen Maßnahmen und Meilensteinen.
Der Projektablaufplan spiegelt die logische Reihenfolge der projektbezogenen Bestandteile wieder. In der Regel wird der Projektablaufplan durch ein Gantt-Diagramm visualisiert.
Bei der Ressourcen- und Kostenplanung wird eine möglichst genaue Schätzung der Kosten und Aufwände für das Projekt erstellt.

Im Zuge der Qualitätsplanung werden die Anforderungen an die jeweiligen Ergebnistypen definiert. Darüber hinaus werden zum Beispiel eventuell benötigte Notfallpläne beziehungsweise Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen festgelegt.
In Phase drei des Projektlebenszyklus werden die vorab definierten und festgelegten Parameter, Tätigkeiten und Aufgaben operativ umgesetzt. Zentrale Bedeutung kommt in Phase drei der Steuerung und Überwachung zu: Die Rede ist hierbei von Projektcontrolling. Das Projektcontrolling umfasst
•    die Erfassung des IST-Zustandes unter Abgleich mit dem SOLL,
•    die Einleitung von Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen,
•    die Überprüfung der Korrekturmaßnahme auf ihre Auswirkungen bezüglich der Zielvorgaben,
•    kontinuierliche Fortschrittsmeldungen über das Projekt (Reporting).
Im Anschluss an die Realisierungsphase erfolgt der Projektabschluss, was zugleich die letzte Phase des Projektlebenszyklus darstellt. Zu den Aktivitäten dieser Phase zählen die Übergabe der Projektergebnisse an den Auftraggeber sowie die Entlastung und Auflösung des Projektteams durch den Auftraggeber. Anschließend erfolgen Feedback und kontinuierliche Verbesserung des Projektmanagementprozesses.

Projektmanagement für Fortgeschrittene

Normative Bestimmungen und Modelle für das Projektmanagement

Heutzutage prägt das Projektgeschäft den Alltag vieler Unternehmen unabhängig von Größenordnung oder Branche. Dabei kann es sich sowohl um Projekte zur Optimierung von internen oder externen Abläufen handeln, als auch um Projekte zur Steigerung der Produktqualität oder letztlich Projekte zur Erbringung der eigentlichen Wertschöpfung. Unabhängig von der jeweiligen Zielsetzung des Projektes gilt es, das angestoßene Projekt in der dafür vorgesehenen Zeit mit den budgetierten Mitteln erfolgreich zum Abschluss zu bringen. In Zeiten der wirtschaftlichen Krise gilt es, mehr denn je, jedes auch noch so kleine und eventuell unbedeutende Projekt zu einem positiven Abschluss zu bringen, um gegebenenfalls aufkommende Kosten aufgrund von Projektabbrüchen zu vermeiden.

Bekanntermaßen steckt der Fehler im Detail - doch gilt es in der Projektarbeit als zusätzliche Herausforderung den Überblick über das große Ganze, sprich die Gesamtheit aller laufenden Projekte, ebenfalls zu behalten. Gerade auf dem Gebiet der Projektarbeit existieren wechselseitige Abhängigkeiten unter den Projekten, welche über Erfolg beziehungsweise Misserfolg ausschlaggebend sein können. Die Rede ist an dieser Stelle von Multiprojektmanagement. Multiprojektmanagement umfasst die Planung, Steuerung und Überwachung der gesamten Projektlandschaft eines Unternehmens. Sowohl in Bezug auf das Multiprojektmanagement, als auch bei der Umsetzung von einzelnen Projekten, gründet sich der erfolgreiche Projektabschluss zweifelsohne auf ein umfassendes Projektcontrolling.
Viele Projekte wurden bereits - und werden auch weiterhin - aufgrund eines umfangreichen Projektcontrollings aus einer "Schieflage" gerettet und somit doch noch zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht.

Die zentrale Aufgabe des Projektcontrollings besteht darin, Soll-/ Ist-Abweichungen in der Projektarbeit frühzeitig zu identifizieren, zu analysieren und diese daraufhin mit den geeigneten Steuerungsmaßnahmen zu hinterlegen. In der Regel obliegt es dem Projektleiter, oder einem von ihm beauftragten Teammitglied, Parameter wie Termine/ Meilensteine, Kosten sowie die Qualität der zu erbringenden Leistung kontinuierlich zu kontrollieren.
Im Hinblick auf die operative Umsetzung existieren diverse normative Bestimmungen sowie Modelle, welche den Handlungsrahmen für ein umfassendes und systematisches Projektmanagement vorgeben. Für Deutschland finden auf dem Gebiet des Projektmanagements insbesondere die Normen DIN 69900-1, DIN 69900-2 und DIN 69901 bis DIN 69905 Anwendung. Darüber hinaus sind mit den Forderungen aus VDA 4.3 sowie den beiden Phasenmodellen APQP und PPAP spezielle Richtlinien für die Automobilindustrie gegeben.
Zertifizierte Unternehmen, welche der Automobilindustrie angehören, sind ihrerseits angehalten die Forderungen der jeweiligen Zertifizierungsgrundlage im Hinblick auf das Projektmanagement zu erfüllen. Dies trifft einerseits Hersteller und Zulieferer auf internationaler Ebene mit der TS 16949 sowie andererseits direkte Zulieferbetriebe von Maschinen, Werkzeugen oder Anlagen mit der nationalen VDA 6.4.

Mit stetig wachsendem Qualitätsbewusstsein, finden Quality Gates zunehmende Anwendung in der Projektarbeit. Quality Gates liefern belastbare Indikatoren, ob ein Projekt weitergeführt oder gegebenenfalls abgebrochen werden soll. Ein Quality Gate beinhaltet eine Prüfung nach klar festgelegten Ergebniskriterien. Die Prüfung erfolgt in der Regel anhand einer Checkliste, in welcher die Anforderungen an die jeweiligen Ergebniskriterien fixiert sind und gemeinsam in einem Meeting zwischen Projektteam und Auftraggeber des Projektes durchgegangen wird.