Kaizen

Veränderung zum Besseren.

Grundlagen

Der Begriff Kaizen kommt aus dem Japanischen und steht frei übersetzt für

  • KAI = Veränderung, Wandel
  • ZEN = zum Besseren.

Schon in den 50er Jahren wurde das Kaizen-Konzept von den Amerikanern Deming und Juran nach Japan gebracht. Einer der ersten Anwender dieses Konzeptes war der Automobilist Toyota, der es letztlich auch zu einem Weltklasse-Standard weiterentwickelte. Erst in den 80er Jahren wurde diese weiterentwickelte Methode in den USA und Europa eingeführt.
Im Westen wurde Kaizen unter dem Synonym „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ in vielen Unternehmen eingeführt.

Die Zielsetzungen von Kaizen liegen darin, alle anfallenden Produktions- und Verwaltungskosten zu senken, die Produkt- und Herstellungsqualität zu verbessern sowie die erforderliche Lieferbereitschaft mittels Zeiteffizienz stets zu garantieren.
Ein Weg dahin führt über die konsequente Vermeidung von Verschwendung. Produktionsprozesse bestehen immer aus Arbeit beziehungsweise Wertschöpfung und Verschwendung. Der Weg  mit Kaizen führt zu einer Effizienzsteigerung durch die konsequente Vermeidung und Beseitigung von Verschwendung und der intelligenten Nutzung der vorhandenen Potenziale.

Der Kaizen-Schirm

Das Managementkonzept Kaizen fungiert letztlich als eine Art Container oder Hülle für diverse Methoden und Konzepte. Der Japaner Masaaki Imai, der Gründer des Kaizen Institutes in der Schweiz, prägte hierzu den Begriff „Kaizen-Schirm“.
Der Kaizen-Schirm vereint die folgenden Methoden und Konzepte:

  • Kundenorientierung
  • TQC (umfassende Qualitätskontrolle)
  • Mechanisierung
  • QC (Qualitäts-Zirkel)
  • Vorschlagswesen
  • Automatisierung
  • TPM (umfassende Produktivitätskontrolle)
  • Kanban
  • Qualitätssteigerung
  • Just-in-Time
  • Fehlerlosigkeit
  • Kleingruppenarbeit
  • Kooperation der Managementebenen
  • Produktivitätssteigerung
  • Fertigungsgerechte Entwicklung neuer Produkte

Aufgaben der unterschiedlichen Hierarchieebenen

Je nach Hierarchie- beziehungsweise Leitungsebenen kommen den entsprechenden Mitarbeitern unterschiedliche Aufgaben im Hinblick auf die Einführung und Implementierung, als auch die Umsetzung und das Leben von Kaizen zu.

Top Management

  • Einführung von Kaizen als grundlegende Strategie
  • Förderung und Leitung von Kaizen durch geeignete Hilfsmittel
  • Etablierung von Policies für Kaizen und interfunktionale Ziele
  • Realisierung der Kaizen Ziele durch Policy-Verbreitung und Überprüfung
  • Aufbau von Systemen, Arbeitstechniken und Strukturen entsprechend dem Kaizen Prinzip


Mittleres Management

  • Entwicklung und Durchsetzung der vom Top Management entwickelten Zielsetzungen durch verbreitende Maßnahmen und interfunktionales Management
  • Festigung, Erhaltung und Steigerung der Standards
  • Förderung des Kaizen-Bewusstseins der Arbeiter durch Trainingsprogramme
  • Hilfestellung für die Arbeiter, Fähigkeiten und Werkzeuge zur Problemlösung zu entwickeln


Meister

  • Funktionstüchtige Anwendung von Kaizen
  • Planentwicklung zur Realisierung von Kaizen und Förderung von Führungseigenschaften
  • Unterstützung von Kleingruppenaktivitäten sowie dem individuellen Vorschlagssystem
  • Einführung von Disziplin innerhalb der Arbeitsgruppen
  • Förderung neuer Kaizen-Ideen


Arbeiter

  • Teilnahme an Kaizen durch Vorschlagswesen und Kleingruppenaktivitäten
  • Disziplin innerhalb der Arbeitsgruppen halten
  • Weiterentwicklung der bewussten Auseinandersetzung mit dem Arbeitsprozess zur besseren Lösung von Problemen
  • Erhöhung der Fachkenntnis und Arbeitserfahrung durch weiterführende Seminare