Lean Production Management

Stand Technik von Lean Production bzw. modernen Produktionssystemen.

Hauptzweck von Lean Production oder modernen Produktionssystemen ist es, Systeme und Prozesse so zu entwickeln, dass eine ständige Verbesserung der Bedingungen und Voraussetzungen für eine wertschöpfende Arbeit in der Produktion erreicht werden kann.

Ziel von Lean Production ist die konsequente Ausrichtung aller Prozesse der Produktion (Organisation) auf die Vermeidung von Verschwendung.

Stand Technik von Lean Production bzw. modernen Produktionssystemen

Ausgehend von der Automobilindustrie und Großunternehmen, in welchen Produktionssysteme mit großem Erfolg eingesetzt werden, halten Produktionssysteme in immer mehr klein- und mittelständischen Unternehmen sowie in andere Branchen Einzug.
Das Schlagwort „Toyota-Produktionssystem“ oder Lean Production ist heutzutage in aller Munde. Jedoch darf dabei keinesfalls vergessen werden, dass sich ein Produktionssystem von einer Organisation zur anderen unterscheiden kann und größtenteils auch muss. Ein universelles Produktionssystem kann es nicht geben, folglich muss ein Produktionssystem für das jeweilige Unternehmen und seine individuellen Bedürfnisse maßgeschneidert sein.
Das „passende“ Produktionssystem

  • sollte mit den Unternehmenszielen abgestimmt sein,
  • muss auf den Kunden ausgerichtet sein,
  • benötigt aus den Unternehmenszielen abgeleitete messbare Ziele für die Produktion und
  • sollte auf die besondere Art der Geschäftstätigkeit strukturiert und angepasst sein.

Die Auswahl geeigneter Module, Prinzipien, Methoden und Werkzeuge sowie der Umfang, in welchem sie von der Organisation übernommen und angewendet werden, hängt vom Markt, den Produkten, den Produktionsprozessen und den Erfordernissen der Kunden und Verbraucher ab.

Lean Production Management sind nicht mehr aber auch nicht weniger als eine konsequente Fortführung der Ansätze der Organisationskonzepte aus den vergangenen zwei Jahrzehnten. Damals stellten innovative Arbeitsformen und Lean Production einen radikalen Bruch mit traditionellen Lösungen dar, die Rede war von einem Paradigmenwechsel.
Die heutige Realisierung ganzheitlicher Produktionssysteme ist dagegen in vielen Unternehmen die konsequente und kontinuierliche Weiterentwicklung bekannter, aber meist isoliert und ohne Gesamtkonzept begonnener Aktivitäten. Die wesentliche Innovation ist die sorgfältige Abstimmung und Integration überwiegend bekannter Organisationskonzepte zu einer umfassenden, unternehmensspezifischen Gesamtlösung.

Einführung von Lean Production geschieht üblicherweise in folgenden Schritten:

1. 5S - Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz

Mit 5S der strukturierten und ergononischen Arbeitsplatzgestaltung, welche ein besonderes Augenmerk auf die wirklich benötigten Werkzeuge und Materialien am Arbeitsplatz organisiert, beginnt jede Lean Production Einführung.

2. Standards in der Verantwortung, Teamarbeit sowie teilautonome Gruppen

2.1 Standards sichern zu jedem Zeitpunkt eine einheitliche Arbeitsausführung und sind somit Voraussetzung für eine einheitliche Qualität. Standardisierte Arbeitsplätze führen dazu, dass Mitarbeiter aller Schichten auf Basis der einheitlichen Arbeitsplatzgestaltung denselben Ablauf an Tätigkeiten und Prozessschritten durchzuführen haben. Standardisierte Beschreibungen erläutern und visualisieren die Arbeitsreihenfolge so genau, dass ein ungeübter Mitarbeiter den Ablauf ohne Erklärungen reproduzieren kann (mit allen wichtigen Qualitäts- und Sicherheitshinweisen sowie Angabe der maximalen Bestände). Standardisierte Arbeitsprozesse sind gleichzeitig die Ausgangsbasis für Verbesserungen, denn wegen der konstanten Ausführung der Arbeitsfolge werden Probleme sofort sichtbar. Der Teamleiter und seine Teammitglieder können die Probleme schnell identifizieren und beseitigen.
2.2 Standards in der Verantwortung
lassen keinerlei Zweifel oder Unsicherheiten bezüglich Verantwortungsbereichen, Weisungsbefugnissen sowie letztlich der Aufgabenerfüllung aufkommen.

3. Die Wertstromanalyse und das Wertstromdesign

3.1 Der nächste wichtige Schritt ist die Werstromanalyse um den wahren Material-, Mitarbeiter- und Informationsfluss zu erkennen. Hierbei werden die Prozesse entlang der Wertschöpfungskette aufgenommen. Es werden alle Prozesse aufgenommen bis das Pareto-Prinzip gilt und 80% der Stückzahl in Wertströmen analysiert vorliegen.
3.2 Aufbauend auf dieser Analyse entwickelt das Wertstromdesign einen geraden, möglichst unterbrechungsfreien Materialfluss durch das Unternehmen und legt damit den Grundstein für die Flussfertigung.

4. Die Fließfertigung oder flow production

Fließfertigung bedeutet, dass wir genau das herstellen, was unsere Kunden bestellen. Dies bedeutet konsequenterweise, dass auch nur produziert und geliefert wird wenn der Kunde es wünscht. Dieser Ansatz gilt aber nicht nur für unsere externen Kunden, dasselbe Modell wird auch intern angewendet.
Häufig sind die Produktionssysteme auf ein „Push“ System ausgelegt. Dadurch wurden Prozesse isoliert betrachtet und vorgelagerte sowie nachgelagerte Prozesse zu wenig berücksichtigt. Somit sind Prozessregelkreise entstanden, welche in sich optimiert waren, jedoch im Gesamtkontext nicht mehr aufeinander abgestimmt wurden. Das Resultat waren hohe Materialbestände. Als Paradox konnte dadurch der Kundenbedarf trotzdem immer schlechter befriedigt werden. Produktionsprozesse, welche nach diesem Modell aufgebaut sind, sind grundsätzlich ineffizient und führen zu längeren Lieferzeiten, hohen Lagerbeständen und schlussendlich zu hohen Kosten.

Die Fließfertigung bedeutet im Gegensatz zu landläufiger Meinung, dass das Material automatisiert fließen muss. Der Materialfluss muss den kürzest möglichen Weg, ohne Schleifen, durch die Produktion nehmen händisch, auf Transportwägen oder in der letzten Ausbaustufe auch auf motorisierten Bändern.

5. Nivellieren und Stückzahlenmanagement in der Produktion

5.1 Nivellieren
Durch eine notwendige Verminderung der Lagerbestände werden die verschiedenen Arten der Verschwendung sichtbar. Das Mittel zur Verminderung aller Lagerbestände ist die nivellierte, geglättete Produktion beginnend mit dem letztgelagerten Prozess. Der Aufbau einer Lean Production, bei dem die benötigten Teile in notwendiger Stückzahl zum geforderten Zeitpunkt gefertigt werden, gelingt nur dann, wenn man in dem Bereich ansetzt, der in direktem Kontakt zum externen Kunden steht. Die Umsetzung muss entgegen der Fließrichtung der Teile bzw. Produkte vom Unterlauf zum Oberlauf erfolgen. Nur durch diese Maßnahmen lassen sich alle Verschwendungen erkennen und vermeiden. Die Kunst, den Kundenbedarf zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge in exzellenter Qualität zu liefern, nennt man Just-in-Time Produktion.

5.2 Steuerung des Produktemix
Eine Just-in-Time Produktion ist nicht ad hoc umsetzbar. Zunächst wird noch über ein Fertigteillager sichergestellt, dass den Kundenwünschen unter allen Umständen entsprochen werden kann. Gleichzeitig wird intern die nivellierte, geglättete Produktion konsequent vorangetrieben. Das Fertigteillager bestimmt den Bedarf und gibt die Produktionsaufträge an die Linien. Nur leistungsfähige Linien mit minimaler Durchlaufzeit können langfristig in effizienter Weise den Produktemix kundenauftragsbezogen und terminsynchron liefern.

6. Logistik anbinden (Pull-System erstellen)

Im Zuge der Produktionsoptimierung durch die oben genannten Schritte muss auch die Logistik den gewachsenen Anforderungen angepasst werden. Dabei ist auch in diesem Fall der Bedarf entscheidend. Ausschlaggebend ist, was der Markt verlangt, das heisst, es sind möglichst bedarfsorientierte, ziehende Steuerungsverfahren für die Logistik einzuführen. Vorrangige Aufgabe für die Logistik ist die Lösung des Zielkonflikts zwischen unbedingter Teileverfügbarkeit bei möglichst geringen Beständen.

6.1 Innenwirkung
Durch die Einführung der Lean Methoden und dadurch bedingter Reduzierung von Beständen, Kanban-Regalen und Halbfabrikaten in der Produktion, ist eine zeitnahe Materialversorgung in Verbindung mit den aktuellen Kundenaufträgen realisiert worden. Das Ziel ist es, am Arbeitsplatz die Bestandsreichweite auf einen Tag zu reduzieren. Das Material muss am/ auf dem Arbeitsplatz positioniert werden, um ein verschwendungsfreies, ergonomisches Arbeiten möglich zu machen.

6.2 Aussenwirkung
Durch die gestiegenen Anforderungen an die interne Logistik wird auch an die externe Logistikkette höhere Anforderungen gestellt. Eine schnelle Methode den gewachsenen Anfoderungen Rechnung zu tragen ist ein Konsignationslager.

Durch ein Konsignationslager, in dem ein Lieferant für uns bestimmte Ware vorhält und auch für die Bestückung verantwortlich ist, erhält man folgenden Mehrwert:

  • da das Material bereits qualitätsgeprüft und jederzeit in der vereinbarten Menge vorliegt, hat man höchste Versorgungssicherheit,
  • da das Material erst nach Entnahme aus dem Lager berechnet wird, verringert sich die Kapitalbindung.

Für eine schnelle und zuverlässige Übermittlung beziehungsweise auch Auslösung einer Bestellung, wird mit allen Schlüssellieferanten eine elektronische Bestellabwicklung zu erreichen versucht. Diese elektronische Bestellabwicklung wird in der Praxis gängigerweise als EDI (Electronic Data Interchange) bezeichnet.

Die Grundidee von EDI liegt in der hohen Geschwindigkeit der elektronischen Übertragung in Kombination mit der Vermeidung menschlicher Fehler (Poka Yoke). In dieser Verbindung ergeben sich beispielsweise nachfolgende Rationalisierungen bei der Übermittlung von Bestellungen:

  • Die Bestellung an den Lieferanten ist fast augenblicklich, zuverlässig und exakt übereinstimmend als Auftrag im System des Lieferanten erfasst.
  • Es entfällt die Postlaufzeit gegenüber der Verwendung von Papier und gegenüber FAX entfällt die manuelle Erfassung des Auftrages im Lieferantensystem, ebenso wie die Nachbearbeitung einer Quote von fehlerhaft erfassten Aufträgen.


7. Wartungsmanagement TPM (Total Productive Maintenance)

Durch Anlagenstillstände, Rüstzeiten und Ausschuss wird der Produktionsfluss immer wieder unterbrochen und die Produktion kommt dadurch ins Stocken. Diese Verlustquellen müssen vermieden oder minimiert werden.

Ganz konkret muss Sorge getragen werden, dass beim Auftreten von:

  • Anlagenausfällen,
  • Bedien-, Rüst- und Einrichtzeiten
  • Leerlauf und Kurzstillständen
  • Anlaufschwierigkeiten sowie
  • Qualitätsmängeln

diese Verschwendung systematisch analysiert und Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet werden. Diese Aktivitäten werden in einer TPM - Total-Productive-Maintenance Inititative zusammengefasst.

8. Produktion in Taktzeit

Arbeitstaktung und Prozesssynchronisation

Die letzte Stufe einer Lean Production Einführung ist das schrittweise Beginnen einzelne Aufträge zu takten und in eine zeitliche Produktionsplanung zu überführen. Dabei ist es wichtig, dass nicht alle Aufträge gleichzeitig als getaktete Aufträge beginnen. Schritt für Schritt muss die Anzahl der getakteten Aufträge ansteigen.

9. Kaizen oder das "Leben von Lean Production"

Kaizen oder auch das stete Suchen nach Verbesserungen muss ein Teil der Firmenkultur werden. Angefangen von den Führungskräften als Vorbilder, muss der Status Quo ständig hinterfragt werden und verschwendungsärmere Abläufe gesucht werden. Es ist wichtig den Mitarbeitern auch ein Forum und die organisatorische Möglichkeit zu bieten. Hierfür macht es meist Sinn Kaizen Workshops oder auch Kaizen Wochen durchzuführen. Ein Kaizen Spezialist oder ein Kaizen Arbeitsteam können hier unterstützen.

Die Unternehmensberatung Call-a-Consultant hat sich auf die Entwicklung sowie Optimierung von Produktionssystemen und Lean Production spezialisiert und berät infolgedessen auf Basis moderner und etablierter Methoden, wie z.B.

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Dabei steht die Erarbeitung von speziell auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenen Lösungen stets im Fokus.