Management Audit

Systematische Einschätzung der Kompetenzen und Leistungspotenziale von Führungskräften.

Grundlagen

Durch Managements Audits wird ein Überblick über die Kompetenzen und Leistungspotenziale sowohl von einzelnen Führungskräften, als auch von ganzen Managementbereichen hinsichtlich des strategischen Erfolgs eines Unternehmens geschaffen.
Es geht folglich nicht darum, die fachlichen Kompetenzen zu prüfen, sondern die Managementqualitäten, um gegebenenfalls eine Neuverteilung von Aufgaben- und Verantwortungsbereichen – mit dem Ziel der Erhöhung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens – zu veranlassen.

Die Auslöser für Management Audits können dabei unterschiedlicher Natur sein:

  • für die Nachfolgeplanung und die Besetzung von Vorstands- und Geschäftsführerposten, um externe und interne Kandidaten gegeneinander abzuwägen
  • durch einen Wechsel im Top-Management, indem der neue CEO einfach besser über sein Führungsteam Bescheid wissen will
  • als Auswahlinstrument bei Fusionen, Übernahmen und Unternehmenszusammenschlüssen
  • zur systematischen Führungskräfte- und Organisationsentwicklung


Als Pionier auf dem Gebiet des Management Audits gilt das American Institute of Management, das in den 1960er Jahren das erste systematische Audit ausgearbeitet hat, dessen grundlegende Struktur bis heute nicht signifikant verändert wurde. Die Weiterentwicklungen beziehen sich lediglich auf einzelne Teilaspekte und Praktiken wie beispielsweise Interviewtechniken, 360-Grad-Feedback, Kompetenzmodelle und Methoden der Unternehmensbewertung.

Umsetzung

In der unternehmerischen Praxis werden Management Audits zumeist durch externe Berater unter Anwendung unterschiedlichster Methoden durchgeführt.
Dem Management Audit liegt in der Regel ein Kompetenzmodell mit den Soll-Anforderungen des Unternehmens an die Führungskraft zugrunde. Im Verlauf des Management Audits wird ferner die Einschätzung der Ist-Kompetenzen des Managers erarbeitet. Aus dem sich daraus ergebenden Soll-Ist-Abgleich lassen sich Schlüsse über den Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarf der Führungskräfte sowie die Zukunftsfähigkeit des Unternehmen ziehen.

Um einen möglichst umfassenden Eindruck bezüglich der Ist-Kompetenzen des Managers zu erhalten bietet sich der Einsatz unterschiedlicher Erhebungsinstrumente an. Meistens werden im Vorfeld des Audits Daten über die Leistungen der Führungskraft mittels einer Dokumentenanalyse (Berichte, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen, Gutachten etc.), 360-Grad-Feedback, einer Beurteilung durch Vorgesetze oder auch dem Lebenslauf gesammelt.
Anschließend erfolgt ein Interview, welches im optimalen Fall standardisierten Charakter hat, um gegebenenfalls eine Vergleichbarkeit zwischen den einzelnen Teilnehmern sicherstellen zu können.
Die Generierung von Informationen über die Führungskraft bezüglich

  • der Persönlichkeitseigenschaften,
  • des beruflichen Werdegangs,
  • der Kommunikation im Unternehmen,
  • der Motivation des Mitarbeiters,
  • der sozialen Kompetenz,
  • der Unternehmensverbundenheit,
  • der Aufgabenbewältigung sowie
  • der Weiterbildung

sollte dabei im Mittelpunkt stehen.

Den Leitfaden für das Interview liefert größtenteils das PAR-Prinzip, welches für „Problem, Aktion, Resultat“ steht. Für den Teilnehmer gilt es im Laufe des Gespräches Antworten zu geben, aus denen ersichtlich ist, dass er ein wichtiges, relevantes Problem im Unternehmen angepackt, zweckmäßige Aktionen durchgeführt und nach einer angemessenen Zeit messbare Resultate erzielt hat. Letzten Endes zählen nur wirtschaftliche Größen wie Produktivität und Rentabilität als Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Darüber hinaus haben sich Problemlösungsszenarien – vergleichbar mit einem Assessment Center – im Zuge von Management Audits etabliert. Diese können sowohl mittels Gruppenaufgaben,  als auch durch Einzelaufgaben abgedeckt werden. Neben den kognitiven Fähigkeiten werden bei der Gruppenarbeit die Verhaltensweisen des Einzelnen in der Gruppe, also das soziale Verhalten und gleichzeitig die Kommunikationsfähigkeit der einzelnen Teilnehmer innerhalb eines Gruppengefüges, beobachtet. Bei der Einzelaufgabe muss der Teilnehmer alleine eine meist funktions- und/ oder positionsgebundene Aufgabe lösen, bei der diesmal die fachlichen und kognitiven Kompetenzen geprüft werden.
Häufig wird die Informationsgewinnung im Management Audit zusätzlich durch Fragebögen untermauert, welche wiederum eine gewisse Vergleichbarkeit zwischen den Teilnehmern herstellen können.